Что представляет собой ABC-метод анализа
Задача оптимизации работы компании в целях получения наилучших финансовых результатов — одна из основных в управленческой деятельности. Она никогда не теряет своей актуальности. Одним из самых эффективных методов анализа, позволяющего определить оптимальные параметры использования ресурсов, признан так называемый метод ABC-анализа. Он широко распространен на практике.
Принцип ABC-анализа и причины его эффективности
В основе методики анализа лежит утверждение, называемое «метод Парето». Смысл его в том, что основная группа товаров, говоря точнее, группа, приносящая наибольшую прибыль, при продаже 20% товарной массы дает 80% оборотных средств. Главной задачей аналитика становится определение этой важнейшей группы товаров.
Метод можно применять не только к товарам, но и:
Главное достоинство этого аналитического метода — в универсальности применения. Эффективность метода, получение корректных, практически значимых результатов достигается соблюдением определенных правил анализа.
При проведении ABC-анализа необходимо учесть следующее:
Периодичность анализа зависит от его целей. Если они носят стратегический характер, затрагивают перспективные планы развития компании, масштабный анализ проводится раз в год, при необходимости показатели контролируются по полугодиям или по кварталам. Оперативное увеличение доходов, к примеру, при продаже товаров требует более частого применения метода. Как правило, речь идет о периодичности раз в месяц.
Кстати говоря! Метод ABC-анализа часто используется в ПО, предназначенном для работы с клиентской базой — различных CRM-системах.
Как это работает
Рассмотрим метод на простом условном примере. Проанализируем товары небольшой фирмы по выручке.
Пусть есть 10 товаров, обозначим их Т1-Т10. Выручка за период была такая: Т1 – 172000 руб., Т2 – 80000 руб., Т3 – 43000 руб., Т4 – 40000 руб., Т5 – 38000 руб., Т6 – 35000 руб., Т7 – 29000 руб., Т8 – 20000 руб., Т9 – 11000 руб., Т10 – 9000 руб. Как видим, на начальном этапе товар сортируется по убыванию выручки.
Далее, зная, что общая прибыль равна всегда 100%, определим долю каждого товара и нарастающим итогом суммарную долю товаров.
| Товар | Выручка | Доля прибыли, % | Доля суммарно, % |
|---|---|---|---|
| Т1 | 172000 | 36,06 | 36,06 (А) |
| Т2 | 80000 | 16,77 | 52,83 (А) |
| Т3 | 43000 | 9,01 | 61,84 (А) |
| Т4 | 40000 | 8,39 | 70,23 (А) |
| Т5 | 38000 | 7,97 | 78,20 (А) |
| Т6 | 35000 | 7,34 | 85,54 (B) |
| Т7 | 29000 | 6,08 | 91,62 (B) |
| Т8 | 20000 | 4,19 | 95,81 (С) |
| Т9 | 11000 | 2,30 | 98,11 (С) |
| Т10 | 9000 | 1,89 | 100 (С) |
| Итого | 477000 | 100 |
Проанализируем полученные данные с целью разделить их на три группы A, B и C. Формула распределения по этому методу — 80-15-5, т.е. на товары группы А суммарно должно приходиться не более 80%, при достижении уровня 95% товар относится к группе С, а группа B находится в промежутке этих значений.
Мы видим, что наибольшую выручку дает товар Т1-Т5, суммарная доля здесь близка к «идеальной» по формуле — 78, 20% для группы А. Далее по значимости товар Т6-Т7, находящийся в значениях до 91,62% (B). Наименее доходными оказались товары Т8-Т10, при этом товар Т8 лишь на доли процента «не дотянул» до группы B.
Из таблицы также мы можем видеть, что группа B дает бизнесу (7,34 + 6,08) 13,42% выручки, а группа C (4,19 + 2,30 + 1,89) — 8,38%. Сложив значения по группам, мы можем убедиться, что рассчитали все правильно: сумма выручки составляет 100%.
Затраты и метод ABC
Крупные фирмы используют принципы, лежащие в основе метода, для оптимизации учета затрат. Как правило, его внедряют, если есть сомнения в точности оперативного учета затрат на местах, налицо высокий уровень расходов, напрямую не связанных с производством продукции (накладных – на обслуживание, управление, реализацию, организационного характера). Производство при этом включает в себя множество различных операций, широкий ассортимент изделий, разнообразие применяемых технических средств.
Классическая схема учета бухгалтерских данных по умолчанию не подходит для применения метода, необходимы большие организационные, технические изменения на предприятии. Прежде всего нужна общая база ТМЦ, с возможностью отслеживать приходно-расходные операции по каждой позиции, группе, подгруппе. При создании такой базы необходимо учесть степень детализации сведений по ТМЦ. Как правило, требуется внедрение соответствующих масштабу производства компьютерных программ и технических средств.
Применение метода здесь требует особого внимания, поскольку на практике организация работы достаточно трудоемка.
Основные этапы следующие:
Результат проведенной работы – жесткая обоснованная привязка затрат предприятия к конкретным результатам его работы. Такие данные используются при проведении ABC-анализа расходов.
Расчет себестоимости методом ABC
Расчет себестоимости методом ABC
Менеджер МСФО в ООО «Эм Эм Эс Коммьюникейшнз» (входит в рекламный холдинг Publicis Russia)
Метод ABC имеет широкое применение в силу ряда преимуществ, по сравнению с традиционными методами учета, которые подразумевают, что ресурсы на все виды продукции потребляются пропорционально их объемам выпуска. Однако у него есть некоторые недостатки, он не является панацей от всех проблем учета и отчетности.
Что такое драйверы затрат
Метод расчета себестоимости ABC (activity based costing) – это калькулирование расходов по отдельным видам деятельности, в соответствии с их фактическим потреблением. Чтобы отнести издержки на выпускаемую продукцию, используют носители затрат, которые также называют драйверами затрат.
Драйвер затрат – это фактор, который вызовет изменение затрат по данной деятельности. Существует два вида драйверов:
Драйвер стоимости ресурсов: это количество ресурсов, которые должны быть потреблены деятельностью. Используется для оценки стоимости ресурсов электроэнергии, заработной платы персонала, рекламы и т. д.
Драйвер затрат на деятельность: их величина зависит от интенсивности клиентского спроса. Этот драйвер используется для определения издержек по деятельности или по клиентам. К таким затратам, например, можно отнести расходы на заказ материалов, настройку машины, инспекцию и тестирование, погрузочно-разгрузочные работы и хранение материалов и т. д.
Наглядным и простым примером использования метода ABC будет распределение общей суммы расходов по аренде между подразделениями, исходя из занимаемой ими площади. В данном случае занимаемая площадь будет драйвером.
Метод можно применять для целенаправленного снижения накладных расходов. Информация об издержках, детализированная по видам деятельности и бизнес-процессам, имеет практическую пользу для компании, может использоваться в бенчмаркинге и реинжиниринге бизнес-процессов.
Алгоритм расчета себестоимости по методу ABC
Порядок расчета себестоимости методом ABC выглядит следующим образом:
1) Определите основные виды деятельности организации или продукты, по которым надо рассчитать себестоимость.
2) Далее обозначьте те виды затрат, которые будут распределяться. Это самый важный шаг во всем процессе, так как именно от полученного списка издержек будет зависеть масштаб и детальность расчетов. Не надо делать этот список сильно большим, усложняя расчеты. Например, если планируется определить полную стоимость канала распространения, то в расчет будут браться издержки на рекламу, складирование, связанные с этим каналом, но расходы, связанные с исследования, будут проигнорированы поскольку они связаны с продуктами, а не каналами.
3) Издержки соберите по каждому носителю в группы затрат по видам деятельности. Например, в группу затрат по стоимости канала распространения будут входить издержки на рекламу, складирование, связанные с этим каналом.
4) Определите факторы, обусловливающие величину издержек по видам деятельности, их называют носители (или драйверы) затрат.
Носители затрат (cost drives) – это любой фактор, который влияет на величину издержек по конкретному виду деятельности. Любой вид деятельности может иметь множество связанных с ним носителей издержек и, таким образом, воздействовать на величины необходимых ресурсов (см. табл. 1).
Таблица 1. Примеры носителей затрат
Стоимость выполнения заказа
Стоимость обработки материалов
Число производственных циклов
Стоимость календарного планирования производства
Число производственных циклов
Стоимость диспетчерского обслуживания
5) Рассчитайте коэффициент драйвера издержек, разделив общие накладные издержки в каждом пуле расходов на общие драйверы издержек. Например, общая стоимость обработки материалов делится на общее число производственных циклов, таким образом получается коэффициент драйвера расходов по обработке материалов.
Этот коэффициент используется при калькуляции издержек по видам деятельности для расчета суммы накладных и косвенных затрат. В отношении издержек, которые зависят от уровня производства, используются носители затрат, связанные с объемом производства, такие, как машино-часы и человеко-часы. К примеру, стоимость масла, используемого в качестве смазочных материалов для станка, будет в результате добавлена к стоимости продукции на основе количества машино-часов, так как масло будет использоваться каждый час производственного цикла.
Накладные издержки, связанные с организацией производства и его управлением, меняются от вида деятельности, а не объема производства Поэтому они должны отслеживаться по таким носителям, как производственный цикл или число полученных заказов.
6) Калькулирование и учет затрат. Коэффициент драйвера умножьте на количество драйверов издержек.
7) Сформулируйте отчеты. Результаты работы системы ABC преобразуются в отчеты для управленческого анализа. Например, если система изначально была предназначена для накопления информации о накладных расходах по географическим регионам продаж, то следует отчитываться о доходах, полученных в каждом регионе, обо всех прямых издержках и накладных расходах, полученных из системы ABC. Это даст руководству полное представление об издержках и результатах, полученных в каждом регионе.
Действия руководства на основании полученной информации. Наиболее распространенной реакцией руководства на отчет ABC является сокращение количества факторов деятельности, используемых каждым объектом расходов. Это должно снизить объем используемых накладных издержек.
Также по отчетам менеджеры могут видеть, какие факторы деятельности необходимо уменьшить, чтобы сократить соответствующую сумму накладных расходов. Например, если стоимость одного заказа на покупку составляет 1000 рублей, исходя из затраченного рабочего времени сотрудниками, менеджеры могут сосредоточиться на том, чтобы позволить производственной системе автоматически размещать заказы или планировать делать заказы реже, как варианты сокращения расходов на покупку. Любое решение приведет к меньшему количеству заказов и, следовательно, к снижению затрат отдела закупок.
Пример расчета себестоимости по методике ABC
Рассмотрим расчет себестоимости по методике ABC на примере. Предположим, что компания «Альфа» производит 2 вида продуктов (см. табл. 2).
Сущность АВС-метода
Метод получил свое название от сокращения слов Activity Based Costing (деятельность в основе калькуляции). Его также называют учетом затрат по функциям или пооперационным калькулированием.
В отличие от методов, обычных для России, когда объектом калькулирования себестоимости служит вид выпускаемой продукции, на который собирают прямые затраты, а затем расчетом (в пропорции к какому-либо из видов прямых затрат или к их общей сумме) распределяют по объектам калькулирования накладные расходы, при ABC-методе учета затрат распределение накладных расходов происходит совершенно по-другому. Принцип сбора прямых расходов (на вид продукции) при этом сохраняется.
Какие еще методы формирования себестоимости существуют, узнайте в КонсультантПлюс. Если у вас нет доступа к системе К+, получите пробный онлайн-доступ бесплатно.
Чем отличается процесс распределения накладных расходов? В том, что между объектом учета (видом продукции) и финрезультатом от деятельности устанавливается причинно-следственная связь через цепочку основных операций (бизнес-процессов). К числу этих процессов относятся как непосредственно связанные с производством (технологические), так и не связанные с ним (сбытовые и управленческие). В каждый из бизнес-процессов могут вовлекаться все виды существующих ресурсов. Применение АВС-метода предполагает калькулирование себестоимости каждого из выделенных бизнес-процессов с последующим отнесением ее части на себестоимость конкретной продукции.
Таким образом, в себестоимость продукции на всем ее пути от создания до реализации последовательно добавляется стоимость осуществляемых с ней операций. Это позволяет не только проследить, как меняется себестоимость каждого вида продукции во времени, но и выявить причины появления или изменения накладных расходов непосредственно в момент их возникновения, а также более точно, чем обычно применяемым расчетным способом распределения в пропорции к какой-либо базе, установить объем этих расходов, включенный в себестоимость конечного продукта на каждом из этапов работы с ним. Полученные таким образом данные служат очень информативным материалом для анализа структуры себестоимости и принятия управленческих решений.
Этот метод интересен для предприятий, имеющих широкий ассортимент продукции и осуществляющих большое количество операций по ее производству и доведению до потребителя, расцениваемых как накладные расходы. Однако его внедрение требует значительных трудозатрат, поскольку применяемые в России учетные схемы не дают материала, достаточного для использования АВС-метода без дополнительной переработки этого материала. И здесь потребуется выбрать один из 2 способов:
Базовые основы распределения накладных расходов
Применение принципа распределения накладных расходов, необходимого при использовании АВС-метода, невозможно без установления:
Разработка этих показателей представляет определенные трудности, связанные:
Примерами выделяемых бизнес-процессов могут служить:
Применяемыми для них измерителями могут стать соответственно:
Включение накладных расходов в себестоимость продукции
Включению каждого из выделенных бизнес-процессов в себестоимость продукции предшествует определение:
В себестоимость продукции на соответствующем этапе включается необходимое для работы с ней на этом этапе количество результатов бизнес-процесса, умноженное на стоимость единицы этого результата. Аналогичным образом оценивается и незавершенное производство.
О том, как осуществляется оценка незавершенного производства в традиционном российском учете, читайте в материале «Незавершенное производство в бухгалтерском учете».
Таким образом последовательно формируется сначала производственная, а затем полная себестоимость каждого вида продукции. При формировании полной себестоимости в нее начинают включаться те бизнес-процессы, которые непосредственно не связаны с производством продукции. Для их включения в себестоимость требуется задействовать базы распределения, специально установленные для такой процедуры.
Итоги
ABC-метод учета затрат характеризуется особым подходом к организации учета накладных расходов и порядку включения их в себестоимость продукции. Этот подход предполагает деление процессов, происходящих при образовании накладных расходов, на систему определенных операций (бизнес-процессов). Каждый из бизнес-процессов рассматривается как объект калькулирования. Включение части бизнес-процесса в себестоимость конкретной продукции происходит по количеству единиц этого бизнес-процесса, осуществленных на конкретном этапе работы с продукцией, исходя из калькуляционной стоимости единицы этого бизнес-процесса.
Процессно-ориентированное управление затратами (ABC/ABM)
Материал из Книги «Управленческий учет и отчетность. Постановка и внедрение» 2006 г. Изд-во «Вершина»/
Что касается процессно-ориентированного управления, то оно достаточно подробно описано в SMA. В частности, технологии внедрения ABC-костинга посвящено SMA 4T «Внедрение процессно-ориентированного управления затратами».
I. Предпосылки
Наличие точной и релевантной информации о стоимости важно для любой организации, которая собирается поддерживать или улучшать свою конкурентоспособность. На протяжении многих лет организации функционировали, считая, что информация о стоимости их продукции фактически отражает затраты на производство продукции и услуг, тогда как на самом деле это совершенно неверно. Скрывая свои недостатки за маской точности, слишком обобщенные системы учета затрат на самом деле вводили тех, кто принимает решения, в заблуждение, приводя к принятию решений, не согласующихся с потребностями и целями организации.
Процессно-ориентированное управление затратами (АВС) является ценной концепцией, которую можно применять для корректировки недостатков чрезмерно обобщенных систем учета затрат из прошлого. Применение этой концепции приводит к созданию системы, которая в конечном итоге переносит затраты организации на стоимость продукции и услуг, для производства которых требуется понести эти затраты.
Во многих организациях внедрение системы АВС из обычной разработки более правильного подхода к определению затрат на производство продукции (процессов, услуг, функций) переросло в средство усовершенствования операций за счет управления носителями функций, приводящих к возникновению затрат. Они используют АВС для поддержки основных решений относительно линеек продукции, сегментов рынка и взаимоотношений с заказчиками, а также для моделирования воздействий в результате усовершенствования процессов. Организации, использующие системы глобального управления качеством, пользуются как финансовыми, так нефинансовыми данными системы АВС в качестве средств измерения.
Систему АВС можно использовать для измерения, так как она обеспечивает межфункциональное, интегрированное представление фирмы и ее бизнес-процессов.
II. Охватываемая информацияПоложение SMA 4T «Внедрение процессно-ориентированного управления затратами» включает в себя обзор процесса разработки и внедрения системы АВС. Описанные здесь принципы можно применять для разработки экономичной системы АВС, соответствующей нуждам организаций любого масштаба вне зависимости от вида деятельности. Предполагается, что читатель уже знаком с основными понятиями концепции АВС.
Это руководство предназначено для управленческих бухгалтеров и других лиц, принявших решение о внедрении АВС. Оно предоставляет им следующую информацию:
ABC отслеживает накладные расходы по продуктам или услугам, идентифицируя ресурсы, виды деятельности, затраты на них и объем, необходимый для выпуска определенного объема продукции. Для вычисления стоимости каждой операции используется единица выпуска. Стоимость отслеживается по продукции или услуге путем определения количества единиц выпуска, потребленного каждой операцией за период времени.
ABC применяется не только для производственных организаций, но и для предприятий сферы обслуживания, финансовых, медицинских и правительственных учреждений. Некоторые банковские организации давно используют этот метод под названием «калькуляция себестоимости единиц» (юнит-костинг). Калькуляция себестоимости по единицам используется для вычисления затрат на банковские услуги путем определения стоимости и потребления единиц выпуска деятельности, необходимых для оказания каждой услуги.
IV. Роль управленческого бухгалтераСистемы АВС невозможно успешно внедрить без активной поддержки со стороны управленческих бухгалтеров. Поскольку традиционные системы учета затрат являются предметом ответственности управленческих бухгалтеров, им трудно смириться с фактом, что эти системы могут быть неадекватными, неточными или обманчивыми. И до тех пор пока эти ключевые фигуры не убедятся в том, что традиционные методы более не работают и что их должен заменить метод АВС, внедрение системы ABC обречено на провал.
Управленческие бухгалтеры обладают опытом, который поможет им правильно сориентировать систему АВС с самого начала. Их знания могут помочь правильно идентифицировать единицы анализа (продукцию, процесс и т. д.) и возможные причины неадекватности системы учета затрат.
В ходе внедрения системы АВС роль управленческих бухгалтеров важна, потому что они обладают информацией, необходимой для того, чтобы определить, до какой степени детализации должна доходить новая система учета, и лучше других знают движение затрат во всей организации. Они также лучше всех разбираются в потоках информации, которая необходима для внедрения и поддержания системы.
Управленческие бухгалтеры должны использовать свои технические знания и понимание концепции, проявлять энтузиазм, творческий подход и способность преодолевать реальные или потенциальные препятствия, чтобы довести внедрение системы АВС до успешного завершения.
V. Убеждение организации в необходимости переменВнедрение успешной системы АВС будет невозможным, если оно не будет поддерживаться на всех уровнях организации. В первую очередь руководству необходимо показать, что существующая практика учета затрат не отвечает всем требованиям организации. Причина может заключаться в том, что существующая система перестала правильно отражать работу организации или изменился тип информации, требуемой руководству для принятия решений в современных условиях жесткой конкуренции. Затем руководству можно показать, как эффективно можно использовать систему для удовлетворения этих требований. Руководство, особенно высшее, должно убедиться в том, что система АВС имеет важнейшее значение для всех и каждого.
Разъясняя руководителям организации необходимость внедрения системы АВС, важно сделать акцент не только на вопросах бухгалтерского учета, но и на роли и сложности «человеческого фактора». Особенно это касается показателей результатов деятельности, которые, без сомнения, требуют пересмотра в рамках концепции новой системы АВС.
Важным условием повышения мотивации руководства и последующего успеха проекта является обучение всех сотрудников организации. Для этой цели руководителям организации необходимо показать:
Наконец, переход к системе АВС необходимо представить как способ снижения затрат, подобно любому другому виду инвестиций. Хотя оценивать размер выгод несколько легче, чем, например, экономию трудозатрат, полученную от новых капитальных инвестиций в оборудование, их все равно необходимо оценить в том плане, насколько переход к методу АВС поможет организации добиться наиболее выгодных инвестиционных возможностей.
VI. Планирование внедренияЕсли недостаточно точно определить цели проекта (внедрение системы АВС), его результатом будет внедрение такой системы АВС, которая будет отвечать потребностям некоторой теоретической организации, но не конкретной, ради которой все было задумано.
Существует несколько подходов к проектированию и внедрению системы АВС. Не существует подхода, который бы реализовывал задачи по принципу «все в одном». Без четко поставленной задачи система АВС, сформированная в ходе проекта, не будет удовлетворять нуждам организации с точки зрения эффективности затрат.
В небольших и средних организациях внедрение АВС можно начинать сразу. В крупных фирмах перед полномасштабным внедрением этой системы рекомендуется вначале запустить один или несколько пилотных проектов. Пилотные проекты реализуются на небольшом участке предприятия с использованием его фактических и бюджетных данных за определенный период. В ходе реализации пилотных проектов идентифицируются операции, носители затрат, связанные с ними объемы и точки вхождения затрат, а также выполняется привязка затрат. Знания и опыт, полученные в ходе работы над пилотными проектами, позволяют сократить время и ресурсы при полномасштабном внедрении АВС.
Если принято решение с самого начала осуществлять полное внедрение, необходимо применять поэтапный подход. Структура поэтапного подхода во многом совпадает со структурой пилотного подхода, но включает больше участков, данных и анализа. Охватываемая информация и число этапов зависят от намеченных целей проекта, но все этапы будут переосмыслены с точки зрения моделирования системы затрат для организации и разработки оптимизированных затрат, прибыли и результатов деятельности по всей организации с целью повышения качества информации и усовершенствования результатов по видам деятельности организации.
Возможно, что задачей системы АВС будет просто предоставление точной информации для определения возможных цен. В этом случае потребуется решение, отличное от того, когда ставится задачи создания и отслеживания новых методов измерения результатов деятельности на повседневной основе. Аналогично, если задачей является разработка системы в несколько этапов либо для пилотного проекта, а не для всей организации, в этом случае также потребуется выбрать отличный подход к системе.
Организациям следует быть осторожными при выборе подходов, которые охватывают неполный спектр их функций. Здесь существует опасность упустить операции и затраты на участках, не охватываемых системой.
После постановки и формулировки задач системы прежде, чем начать проект, необходимо задать себе несколько вопросов.
Кто будет владеть новой системой АВС?
Владение новой системой должно быть согласовано с ее основными задачами. Почти во всех случаях рекомендуется в качестве владельца выбрать кого-нибудь, кто отвечает не за финансовые виды деятельности. Например, если главной задачей является повышение эффективности операций, система будет работать лучше всего под руководством оперативного персонала. Поскольку этот персонал воспринимает систему как свою, она будет использоваться более эффективно, чем если бы она управлялась финансовыми работниками.
Насколько сложной и детализированной должна быть система?
Чтобы система АВС была эффективной, она должна допускать определенный компромисс между точностью, гибкостью и стоимостью. Здесь снова следует учитывать главные задачи системы. Если система используется для поддержки процесса усовершенствования, она должна быть более детализированной, чем если бы ее целью была оценка рентабельности производственной линии. Относительно жесткая система может быть более детализированной, чем гибкая. Слишком простая система может быть недостаточно точной, а слишком сложная в конечном счете может оказаться слишком дорогостоящей.
Какая требуется степень точности системы и какой уровень детализации она обеспечит?
Будет ли система интегрироваться в структуру каждодневного финансового учета или будет автономной системой, работающей отдельно от других?
Во многих организациях хорошо продуманная и периодически обновляемая модель операций является достаточной для потребностей АВС. Независимое внедрение позволяет им значительно улучшить качество финансовой информации, не прерывая своих каждодневных операций. Хотя может быть полезно накапливать в рамках ABC определенную информацию, которая ранее игнорировалась. Эти данные используются только для тестирования и обновления модели, а не для регистрации операций. Такой подход особенно полезен для малых и средних организаций, но он может быть эффективным первым шагом при внедрении АВС в крупных организациях.
Рис. 10.1. Представление АВС
Какой подход следует применить при рассмотрении системы АВС с точки зрения назначения затрат?
Все подходы к рассмотрению системы АВС с точки зрения назначения затрат можно разбить на две основные группы: двухэтапный подход и многоэтапный.
При двухэтапном подходе субсчета главной книги распределяются по различным видам деятельности в соответствующих пропорциях с использованием носителей затрат «первого этапа». Затраты, накопленные этими видам операций, затем распределяются на носители затрат «второго этапа». Например, такие затраты, как «медицинская страховка» и «электроэнергия» могут быть назначены по деятельности на основе количества человек и часов работы оборудования в качестве первичных носителей. Затраты, накопленные в различных видах операций, могут быть затем распределены на продукцию на базе носителей второго этапа, таких как «заказы», «часы работы оборудования», «человеко-часы» и т. п. Этот подход показан на рис. 10.2.
Рис. 10.2. Двухэтапный подход
Многоэтапный подход применяется для более точного отражения фактического движения затрат по всей организации. Вместо попытки в два этапа проследить путь затрат от точки их возникновения до объекта их учета акцент ставится на взаимосвязях между разными операциями, а также между операциями и объектами учета затрат. При таком подходе затраты отслеживаются от точек их возникновения до объектов их учета в несколько этапов, каждый из которых основан на причинно-следственной связи.
Например, виды деятельности «техобслуживание» и «инструменты» будут накапливать затраты, напрямую связанные с ними. При двухэтапном подходе затем определяются носители второго этапа для распределения затрат этих функций по объектам учета затрат. При многоэтапном подходе признается, что операция «техобслуживание» не связана напрямую с объектами учета затрат. Он поддерживает другие операции (включая инструментальную), а инструменты напрямую связаны с объектами учета затрат и другими операциями. Затраты, накопленные этими видами деятельности, будут распределяться либо на объекты учета затрат, либо на другие операции на основе потребности в этих операциях, услугах или ресурсах. Это видно на рис. 10.3.
Рис. 10.3. Многоэтапный подход
Двухэтапный и многоэтапный подходы могут использоваться для получения информации о ресурсах организации, операциях и объектах учета затрат и для получения данных, составляющих представление АВС в виде процессов.
После ответа на вышеприведенные вопросы проект АВС может двигаться дальше. Как в любом другом проекте по внедрению корпоративной системы, для успеха необходимо обеспечить формальную структуру управления проектом и план проекта. В структуру войдут:
Необходимо разработать формальный план, график и бюджет проекта. В плане должны быть четко сформулированы конкретные результаты проекта, задачи, которые необходимо выполнить, и дана оценка времени, которое потребуется на выполнение каждой задачи. Эти задачи затем должны быть выстроены в логическую последовательность для построения графика. Внутренние и внешние затраты должны быть оценены и согласованы с планом для разработки поэтапного бюджета, который позволит отслеживать ход работы над проектом и его стоимость.
Другим важным элементом успешного внедрения АВС является обучение. Хотя необязательно, чтобы руководители стали экспертами в области АВС, они должны понимать потребность в новой системе, ее преимущества и основные концепции. С другой стороны, члены команды проекта, которые фактически отвечают за разработку и внедрение АВС, должны четко понимать, что и как делается в этой системе. Поскольку ABC является в равной степени и искусством, и наукой, недостаточно просто освоить принцип работы. Для разработки и внедрения необходимо понять и осмыслить различные альтернативные подходы, масштабы и принципы работы системы, чтобы выбрать и использовать те из них, которые дадут наилучшие результаты для конкретной организации.
Наконец, система не будет эффективной, если пользователи не будут понимать новую информацию, которую дает АВС. В некоторых организациях АВС будет противоречить многим фундаментальным принципам, которые менеджеры всегда считали неоспоримыми. Например, многие производственные компании десятки лет считали, что эффективность прямых трудозатрат является основным показателем производительности. В системе АВС многие из этих компаний увидят, что прямые трудозатраты являются несущественным компонентом уравнения стоимости и что акцент на эффективности прямых трудозатрат мешает видеть важные проблемы. Некоторые увидят, что прямые трудозатраты на самом деле играют совсем незначительную роль в их бизнесе. Чтобы эти люди эффективно использовали новую появившуюся информацию, команда проекта должна добиться понимания ими выходных результатов новой системы и того, как лучше всего их применять для совершенствования работы организации.
Целью сбора информации является задача накопления данных, необходимых для:
Принцип существенности будет также влиять на идентификацию операций. Например, органи- зация, процесс закупки в которой ведут только 2 сотрудника, не получит той выгоды от разделения этого процесса на двенадцать отдельных операций, какую будет иметь организация со штатом в 50 человек.
Операции могут быть идентифицированы при помощи декомпозиции функциональных участков на составляющие их операции. Например, процесс закупки можно разложить на микро-операции, как показано на рис. 10.4.
Возможная композиция функциональных центров (рассматриваемая в разделе VIII «Проектирование системы АВС») должна выполняться с учетом уровня деталей, согласно которому необходимо идентифицировать операции.
Рис. 10.4. Декомпозиция процесса закупки на деятельности
Идентификация элементов затрат. Элементами затрат являются затраты, связанные с ресурсами организации, включая труд, капитал, станки, здания, основные и вспомогательные материалы, оборудование и коммунальные услуги. Главная книга организации обычно служит хорошим источником информации о таких элементах, но в ней очень редко реализовано разделение затрат по выполняемым операциям.
Измерители результатов деятельности являются показателями выполненной работы и результатов, достигнутых при выполнении деятельности. Измерители могут быть как финансовыми, так и нефинансовыми. Они отражают, насколько хорошо деятельность удовлетворяет нужды внутренних и внешних клиентов.
Определение взаимосвязи между операциями и элементами затрат. Проектировщик системы ABC должен назначить затраты согласно главной книге по видам деятельности. Характер такого назначения зависит от взаимосвязей между различными видами операций и этими элементами затрат.
Элементы затрат можно привязывать к операциям в соответствии с их измеряемым начислением (например, потребление электроэнергии согласно счетчику, начисление затрат по техобсл уживанию по заказ-наряду, начисление затрат на производство заявки по поставщикам) или методом оценки (в соответствии с результатами опросов и интервью).
Необоснованные распределения необходимо по возможности свести к минимуму, так как они не способствуют пониманию экономической природы функций.
Идентификация и измерение носителей затрат. Носители затрат представляют собой переменные, которые можно использовать для описания поведения функциональных затрат. Они отражают объем затрат в отдельных операциях и потребление результатов этих операций в других видах деятельности (продукции или услугах). В таблице 10.1 продемонстрировано несколько возможных носителей затрат, связанных с различными операциями процесса закупки.
Таблица 10.1. Операция закупки/покупки за наличные
Источники информации для системы АВС. Всего существуют 3 основных источника информации, необходимой для разработки системы АВС: люди, главная книга и компьютерная система, применяемая в организации.
Люди, выполняющие работу, являются главным источником информации. От них можно получить данные о деятельности организации, потребленных ресурсах и применяемых измерителях.
Главная книга предоставляет информацию об элементах затрат организации и о произведенной продукции.
Компьютерная система организации может содержать информацию о некоторых объектах учета и носителях затрат. Например, количество оплаченных счетов (потенциальный носитель затрат) может быть получено из системы расчетов с поставщиками.
В результате изучения организационных диаграмм, планов цеховых мощностей, маркетинговых материалов и детальной финансовой информации могут быть также определены основные операции и затраты организации. Все эти источники полезны на этапе сбора информации и предоставляют основу для выбора стратегических носителей затрат, вокруг которых можно разрабатывать процессы последующего проведения интервью.
Включение в межфункциональную команду проекта АВС представителей производственной информационной системы будет также помогать определению того, имеется ли в системе необходимая информация, и способствовать получению и обработке этой информации.
Большая часть информации, используемой в разработке системы, должна быть взята из интервью и анкет, розданных персоналу организации, так как они являются лучшей гарантией полного охвата.
Если провести интервью необходимо с сотней сотрудников, анкеты могут стать единственно приемлемым вариантом. Чтобы анкеты для проведения опросов были эффективными, следует их тщательно разработать. Они должны быть полными и задавать правильные вопросы в соответствующей форме. Например, если вопрос относится к носителям затрат, но не содержит их определения, в результате может быть получен неверный ответ. Основным недостатком анкет является то, что в них не происходит диалога, способствующего глубокому проникновению в суть вопроса.
Наиболее важными компонентами процесса проведения интервью являются подготовленный интервьюер и подготовленный опрашиваемый. Интервьюер должен понимать простейшие основополагающие концепции АВС и их связь с масштабом проекта. Ему или ей потребуется максимально изучить предметную область тех, кого они собираются опрашивать, и разработать гибкий план проведения интервью. Только знание основ концепций АВС позволит задавать корректные наводящие вопросы и получить информацию, необходимую для разработки эффективной системы.
Например, в ходе опроса административного персонала, ответственного за реализацию, интервьюер изучает различные операции, необходимые для выполнения сотрудниками своих обязанностей, и связанные с ними типы затрат. Пример из практики: поскольку проводящий интервью понимал основополагающие концепции АВС, он мог задавать и нестандартные вопросы. Обнаружился факт, что 50 % усилий подразделения были направлены на поддержку одного заказчика, который приносил организации только 10 % общего дохода. Это стало существенным моментом при разработке окончательной модели системы АВС. Таким образом, стандартизированные или другие анкеты, подготовленные заранее, являются полезным средством при проведении интервью, но они не заменяют знаний человека, проводящего интервью.
Перед проведением интервью опрашиваемые должны получить представление о АВС и ознакомиться с назначением проекта и типом информации, которая для него потребуется. Лучше всего провести «стартовое» собрание для потенциальных участников интервью или предварительно распространить среди опрашиваемых ознакомительные материалы. Однако в этом случае у опрашиваемых не найдется достаточного времени (или оно не будет выделено) для прочтения этих материалов до проведения интервью.
Для команды, внедряющей проект АВС, очень важным условием является обоснование уровня детализации, необходимого для правильного проектирования системы. При этом в большинстве случаев лучше «стремиться к приблизительной достоверности, чем к точному заблуждению». Осмысленные оценки значимых элементов следует предпочесть точным расчетам незначительных. Не следует ориентировать членов команды на излишнюю детализацию, соблюдая на всех этапах концепцию существенности и правило Парето «80/20» (80 % наших проблем связаны с 20 % наших дел.).
Интервью можно сопровождать такими средствами, как «картографирование процессов» и «анализ цепочки стоимости», которые помогают задокументировать результаты сбора данных и организовать информацию так, чтобы обеспечить ее полноту, понятность и быстрое проведение анализа.
Поскольку анализ цепочки создания стоимости связан с функционально-стоимостным анализом, необходимо всю деятельность организации разделить на ее отдельные стратегические операции. Такое деление формирует своего рода «кирпичики», из которых фирма создает ценность для своих клиентов. Стратегические операции должны быть разделены и, следовательно, изолированы, если:
Хорошим приемом сбора информации является открытое наблюдение. Обладая глубоким пониманием основной философии АВС, эксперт, наблюдая за производством продукции или услуг, может выявить несоответствие между системой учета затрат и реальным миром. Иногда для проведения полноценного наблюдения целесообразно некоторое время поработать вместе с другими людьми. Будущий разработчик системы АВС должен зафиксировать, например, увиденные различия в сте- пени трудности обработки продукции различными складскими работниками, факты использования отдельных видов оборудования разным числом работников, услышанные разговоры клерков об административных кошмарах, вызванных последним клиентом, или высказывание продавца о том, как сложно ему/ей продать тот или иной вид продукции. Все это подсказывает, какие характеристики бизнеса должны быть учтены в конструкции системы АВС.
VIII. Проектирование системы АВСПосле идентификации функций организации и элементов затрат, определения взаимосвязи между ними, объединения функций в логические центры функций и идентификации носителей затрат организации разработчик системы должен понять, как все это можно сложить вместе, чтобы получить логическую картину распределения затрат по видам деятельности организации и их вхождения в продукцию и услуги.
В процессе разработки системы АВС проектировщик должен сосредоточить особое внимание на:
Существует, однако, большое разнообразие других затрат, которые также попадают под это определение, но трактуются как косвенные затраты. Такая ситуация особенно типична для производственных отраслей. К ним относятся элементы затрат, изменяющиеся в зависимости от объема прекращаемой деятельности, а не в зависимости от количества времени, необходимого для обработки этого объема. Например, материал для покрытия часто наносится на деталь до того, как она штампуется или куется. Хотя этот материал больше не участвует в готовой продукции, он четко и легко отслеживается по детали. Количество потребленного материала является функцией от квадратных сантиметров площади поверхности. Оно никак не связано со временем самого процесса покрытия. Если количество материала значительно, его можно и нужно рассматривать как прямые затраты. Другими примерами таких затрат являются скоропортящиеся товары и рентгеновская пленка.
Как только элементы затрат поделены на эти две категории, следует классифицировать или кодировать установленные организационные функции для последующего обобщения по ним ин-формации. Применяются три распространенные схемы кодирования:
Операции уровня единицы продукции представляют собой действия, однотипные для каждой единицы продукции и изменяющиеся пропорционально производству и продажам. В качестве примера можно привести основной ряд процедур, связанных с производством каждого автомобиля, оформлением и выдачей каждого займа, обрабатываемого банком, с каждым медицинским осмотром, проводимым врачом.
Пакетными операциями являются, например, наладка станка или выписка группы счетов. Они выполняются по отношению к каждой произведенной партии или каждому пакету (счетов) и не зависят от числа единиц в партии/пакете. Таким образом, стоимость пакетных функций не зависит от количества обработанных единиц пакета, а связана с числом производственных партий или пакетов инвойсов.
Вспомогательные операции обеспечивают поддержку других функций организации и не связаны с продукцией и услугами организации непосредственным образом. Такие операции не являются частью цепочки событий, происходящих в ходе самого процесса производства продукции или оказания услуг. В производстве процессы наладки, технического обслуживания оборудования, управления качеством и производством, планирования часто относятся к операциям этой категории.
Операции, связанные с продукцией/линейкой продуктов обеспечивают поддержку отдельных наборов базы продукции. Для отдельных видов продукции, услуг или их комбинации могут потребоваться операции, не присущие другим, либо может сильно измениться характер функций для разных видов продукции/услуг. Например, некоторые виды услуг, оказываемые профессиональными фирмами, или виды производственной продукции подвержены обязательствам в более высокой степени, чем другие. Некоторые из них требуют постоянной технической поддержки в большей степени, чем другие.
Присутствие на рынке сравнимых показателей стоимости и прибыльности для некоторых линеек продукции может интенсифицировать функции обеспечения безопасности для этих видов продукции. Все перечисленные типы функций относятся к тем видам продукции, услугам или их комбинации, которые являются частью деятельности организации. Операции, связанные с линейками или видами продукции, аналогично основным операциям, могут быть разбиты на несколько уровней: уровень единицы продукции, пакетный уровень, уровень вида продукции и уровень всего производства.
Функциональные центры можно также использовать для упрощения системы АВС, выделяя операции с однотипным поведением и носителем затрат и объединяя их в макрооперации. Делать это надо аккуратно, особенно в тех случаях, когда целью системы является получение релевантной информации о результатах деятельности.
Функциональные центры можно использовать для получения специфичной информации, требуемой при выполнении особых задач организационной системы АВС..
Формирование схемы движения затрат. С помощью иерархии функций, описанной выше, можно сформировать наглядную схему движения затрат, что проиллюстрировано на рис. 10.5.
Материальные затраты отслеживаются непосредственно по продукции или услугам, определяются показатели производства этих видов продукции/услуг. Например, объем сырья, закупаемых компонентов и сторонних услуг, входящих в производимую продукцию, полностью определяется единицами производственного выхода. Так, для каждого рентгеновского луча определенного типа потребуется всегда одна и та же разновидность и формат пленки, для смены масла отдельно взятого вида в автомобиле всякий раз потребуется одинаковый его объем, и каждая единица потребительской продукции определенного сорта и размера требует одинаковой упаковки для отгрузки в магазин.
Функциональные затраты, с другой стороны, отслеживаются по видам операций, носители ко- Л торых делают затраты необходимыми. Будучи собранными по операциям, затраты по каждой опе-рации отслеживаются по каждому виду продукции, услуги или другим операциям, чьи носители делают функцию необходимой (рис. 10.5).
Целесообразность прослеживания затрат по обеспечивающим организацию операциям в продукции или услугах зависит от ситуации и приемов использования информации. Так как эти типы операций в подавляющем большинстве не зависят от других операций, выполняемых в организации, может показаться более целесообразным исключить их из рассмотрения при оценке затрат для отдельного набора видов продукции или услуг организации. С другой стороны, стоимость множества этих операций должна быть включена в стоимость продукции или услуг организации в целях соблюдения общепринятых принципов ведения бухгалтерского учета (GAAP) или прочих финансовых или налоговых правил. Если их затраты необходимо отслеживать, тогда обеспечивающие организацию и мощности деятельности отслеживаются по основным и вспомогательным операциям. В силу неявного характера этих затрат для них в большинстве случаев невозможно идентифицировать носитель, по которому их можно отследить непосредственно в привязке к продукции или услуге.
Затраты, накапливаемые во вспомогательных видах деятельности, можно отслеживать по основным видам деятельности, которые содержат носители, нуждающиеся во вспомогательных операциях. Техническое обслуживание при обработке на станке, ассистирование медперсонала в операционной, техническая поддержка при сварке или человеческие ресурсы по отношению ко всей организации можно отслеживать с помощью таких носителей, как «машино-часы», «число операций», «число новых операций сварки» или «число работников».
Носители можно также выбрать и для отслеживания затрат, накапливаемых в операциях, связанных с заказчиками, рынками, продукцией и услугами или линейками продуктов для таких наборов продукции или услуг, для которых эти операции необходимы. Если у одной операции имеется несколько носителей, либо отслеживается стоимость всей операции, выбирается наиболее характерный для нее носитель, либо эта операция детализируется на подоперации до уровня каждого носителя (из нескольких).
IX. Обеспечение успешного использованияДаже самая лучшая система АВС не даст хорошего результата, если никто не будет понимать, как пользоваться ее информацией. Важно не просто разработать и внедрить теоретически качественную и правильно поддерживаемую систему. Гораздо важнее:
В ходе планирования внедрения АВС организация должна сформулировать достаточно точное назначение проекта. Во время проведения интервью с менеджерами организации и прочими сотрудниками проектировщик системы должен понять и сформулировать перечень информации, необходимой каждому руководителю, ответственному за принятие решений. На основании полученных данных и нужно разработать такие отчеты, которые содержат только необходимую информацию и отражают ее в ясной и понятной форме.
Чтобы обеспечивать ясность и понятность, отчеты АВС должны быть не просто компьютерными распечатками с множеством слов и цифр. Необходимо разработать сводные таблицы и диаграммы, которые бы выделяли важную информацию. При этом не следует включать в отчеты излишнюю информацию и использовать научный язык. Отчеты в системе АВС должны стать своеобразным языком предоставления точной и нужной информации тем, кто нуждается в ней для повышения эффективности исполнения своих обязанностей. Невозможность эффективной интерпретации ре- зультатов сведет на нет все преимущества системы АВС.
Правильно спроектированную систему АВС можно также использовать как средство планирования и бюджетирования. За счет предоставления более правильного понимания затрат, функций и их носителей модель АВС является гибким средством широкого применения. Ее можно использовать и в решении других управленческих задач.
Система АВС должна быть всегда актуальной, иначе ее информация станет такой же неточной и ненужной, как и информация, полученная и представленная в старой традиционной системе. Возможно, когда-то старая система и была точной и релевантной, но ее никто не менял, в то время как менялась организация. Необходимо постоянно проверять, выполняет ли система те задачи, ради решения которых она была разработана, следить за тем, чтобы система АВС оставалась эффективным средством управления.
В ряде случаев может потребоваться обновление основной модели системы АВС:
Обычно прикладные пакеты для АВС приобретаются, когда компания выполняет слишком много функций или у функций очень много выходов для того, чтобы вести их вручную с помощью электронных таблиц или в базах данных.
Как правило, пакеты АВС можно интегрировать с Главной книгой. С помощью таких программ можно конвертировать данные по ресурсам в функциональные затраты и выполнять трудоемкие вычисления, необходимые для определения затрат по видам операций и выходам.
При покупке программного обеспечения важно убедиться в том, что он поддерживает применяемый для внедрения подход АВС. Обзор имеющихся программ для АВС можно найти в выпуске Fall 1991 года журнала The Journal of Cost Management.
ПриложенияПриложение A. Картографирование процессов
Картографирование процессов документирует классификацию функций в соответствии с их иерархическим положением (табл. 10.2). Операции отображаются в зависимости от того, можно ли их отнести непосредственно к конкретному виду продукции через основную функцию или их потребуется вынести в категорию вспомогательных функций, обеспечивающих организацию и мощности, операции поддержки клиентов/рынка или продукции/линейки продуктов. Такой процесс может быть многоуровневым.
Различные категории функций представляют собой сводные стратегические уровни группировок функций. Каждая из категорий обсуждается в разделе VIII. Проектирование системы (АВС).
Таблица 10.2. Картографирование: Деятельность/Процесс/Пул
| Этапы | Процесс | Деятельность | ||||
| единица | пакет | вспомогательная | обеспечивающая организацию и мощности | поддержка клиентов / рынка | поддержка продукции / линейки продуктов | |
| Разработка продукции : | ||||||
| ¦ исследование рынка ; | — | — | — | — | X | X |
| ¦ экспериментиро вание процесса | — | — | X | — | — | X |
| Контроль качества : | ||||||
| ¦ контроль процессов ; | — | — | X | — | — | — |
| ¦ изготовление об разцов продукции | — | X | — | — | — | — |
| Здания и сооружения : | ||||||
| ¦ безопасность ; | — | — | — | X | — | — |
| ¦ наружное обслужи вание | — | — | — | X | — | — |
| Администрирование реализации : | ||||||
| ¦ запросы клиентов ; | — | — | — | — | X | — |
| ¦ заказы клиентов ; | — | — | — | — | X | — |
| ¦ изменения в за казах клиентов | — | — | — | — | X | — |
| Общее администриро вание : | ||||||
| ¦ общее управление ; | — | — | — | X | — | — |
| ¦ планирование | — | — | — | X | — | — |
| Производство : | ||||||
| ¦ сборка ; | X | — | — | — | — | — |
| ¦ обработка ; | X | — | — | — | — | — |
| ¦ термообработка ; | — | — | X | — | — | — |
| ¦ очистка ; | — | — | X | — | — | — |
| ¦ наладка | — | — | X | — | — | — |
Анализ практической ситуации: Parts Maker, Inc.
Parts Maker, Inc. был производителем деталей и сборочных узлов для автомобильной промышленности с оборотом в 24 млн долл. Компания использовала тяжелые штамповочные прессы для производства сборочных узлов, а также закупала детали для подсборочных компонентов, которые отправлялись для сборки на автомобильные заводы. Она применяла другие прессы для штамповки и прошивки различных специальных деталей, которые отгружались и на сборочные заводы, и другим поставщикам автопродукции. Также компания обрабатывала алюминий и биметаллические материалы, производила из них детали, которые потом собирались вместе с закупаемыми компонентами в продукцию для наружного оформления и отгружались напрямую на автосборочные заводы.
В 1980-х годах компания стала терять деньги. Незначительное, но постоянное ухудшение результатов, медленно «разъедало» финансовое положение компании. В 1987 году руководство Parts Maker осознало, что дальнейшее ухудшение скоро приведет к выходу компании с рынка.
Каждая из их трех линеек продукции занимала примерно треть в объеме продаж компании. Большая часть тяжелых штамповочных сборочных компонентов продавалась одному автопроизводителю, тогда как другие штамповки и продукция для внешнего оформления продавались в основном двум другим производителям. На Parts Maker, Inc. применялась общезаводская ставка накладных расходов, выработанная на основе прямых трудозатрат по производственным накладным расходам и добавления общехозяйственных расходов в виде процента от общей суммы затрат на входе.
В середине 1987 года контролер Parts Maker спрогнозировал операционный убыток в 500 тыс. долл. (до процентов, налогов на прибыль и т. п.) за год. Базируясь на существующей методологии калькуляции себестоимости, компания считала, что на каждой из трех линеек продукции каждый год теряется примерно 138-202 тыс. долл. Несмотря на эти цифры, директор компании не смог поверить, что все три вида продукции «проигрывают». Он нанял стороннюю организацию для проведения анализа с применением «другого взгляда» на прибыльность продукции.
В ходе анализа внешняя фирма спроектировала системы, описанные в этом руководстве, и разработала компьютерную модель операций Parts Maker. Операции были идентифицированы и разделены на следующие категории: обеспечивающие организацию и мощности, основные, вспомогательные и поддержка клиентов. Вспомогательных материальных функций по линии продукции не было. Движение затрат по деятельности и их накопление было сформировано с применением причинно-следственных связей в соответствии с носителями затрат до момента распределения этих затрат на различные виды продукции. Полученная модель АВС приведена на рис. 10.6.
В ходе анализа были переопределены прямые трудозатраты, было изменено множество баз отнесения в стоимость, а затраты направлены на процессы и прочие операции, вызывающие их. Затраты прослеживались до продукции с использованием различных ставок по четырем процессам, связанным с трудозатратами (сборка пресса, сборка проката, отделка, наладка), по двум процессам, связанным с оборудованием (пресс, прокат) и по одной операции поддержки клиентов.
Эти коррективы в методологии калькуляции себестоимости значительно изменили результаты анализа рентабельности видов продукции. Проведенный анализ показал, на трех линиях, ранее посчитанных как убыточные, сложилась следующая ситуация: на линии сборочных компонентов, штампуемых тяжелым прессом, компания ежегодно несет операционный убыток в размере 1,1 млн долл., а на двух других линиях каждый год формируется прибыль в размере 100 и 500 тыс. долл. соответственно.
Разработка новой системы (в то время название «АВС» еще не вошло в употребление) выявила тот факт, что операции, связанные с тяжелым прессом, не просто требуют переопределения пропорции распределения некоторых затрат, для них нужно до 58 % сократить услуги, предоставляемые операциями технического обслуживания, технологической и инструментальной деятельности. Кроме того, они осуществляют 64 % работ по операции очистки. Помимо этого, для заказчиков, приобретающих эти сборочные единицы, требуется гораздо больший контроль в процессе производства, нежели для других заказчиков Parts Maker. В соответствии со старой системой эти затраты на дополнительный контроль распределялись на все виды продукции, а в новой они были накоплены и прослежены по операции поддержки клиентов.
Несмотря на то что затраты и их движение, включенные в модель компании, выглядели вполне успешно, в серьезный перекос в отношении прибыльности линий было трудно поверить. Представитель той сторонней фирмы и руководство Parts Maker попытались проверить результаты работы новой системы и сделали копию компьютерной модели мощностей, в которой убрали все ресурсы, которые не понадобились бы в случае прекращения производства штампованных сборочных единиц. Затем они сделали еще одну модель, где были убраны все ресурсы и добавлены обратно только те, которые требуются для производства только других штамповок и продукции для внешнего оформления.
Рис. 10.6. Диаграмма движения затрат Parts Maker, Inc.
Вначале результаты этих обеих моделей были близки, но не были одинаковыми. После определения корректного ответа на вопрос о том, в чем были различия, в использование была запущена модель, отражающая видение руководства, с работой без сборочных единиц, штампованных тяжелым прессом.
Общая стоимость операций плюс затраты на прямые материалы и прямые внешние услуги составляла 15,5 млн долл., что на 500 тыс. долл. меньше предполагаемых доходов.
Компания не смогла найти каких-либо существенных возможностей снижения затрат, которые бы находились в рамках их финансовых ресурсов и смогли бы своевременно вернуть линию штампованных тяжелым прессом сборочных единиц в прибыльное состояние до того, пока она не затянет всю компанию в полный убыток.
Однако, доверяя информации новой системы, руководство оповестило заказчика о том, что Parts Maker вынужден повысить цену примерно на 25 %, поэтому пусть он либо соглашается на новую цену, либо пусть планирует закупать детали у другого поставщика, так как продолжение действия текущей цены заставит Parts Maker закрыть деятельность. Клиент перешел к другому поставщику. Производство было ликвидировано в течение рождественских праздников 1987 года.
С наступлением 1988 года Parts Maker начал показывать прибыль от 40 до 50 тыс. долл. ежемесячно с реализации объемом от 1,2 до 1,4 млн долл. Модель мощностей, разработанная для проверки данных по затратам, послужила основой для работы с сокращенным производством. Позднее в том году владельцы нового прибыльного предприятия Parts Maker продали этот бизнес другой корпорации, акции которой доступны широкой публике.
Периодически в течение 1988 года новый поставщик деталей, штампованных тяжелым прессом, выставлял цены на 26 % выше старых цен Parts Maker. Клиент выбрал другого поставщика только из-за того, что не захотел создавать прецедента разрешения поставщику поднять цены, а вовсе не потому, что он надеялся найти более «дешевого» поставщика. Если бы ликвидированное производство было верно скалькулировано, установлены правильные цены в начале 1980-х либо вовлеченные в производство затраты были правильно оценены в тот момент и при таком финансовом положении компании, когда еще можно было исправить ситуацию, Parts Maker мог бы заработать больше миллионов в переходные годы и остаться прибыльной независимой организацией.
ВыводыСовременные технологии управления подчас дают четкие указания и рекомендации по выбору показателей, которые надо контролировать. Эта информация учитывается при формировании как управленческих отчетов, так и сроков их подготовки. Эта информация должна помочь компании улучшить качество управления бизнесом и достичь стратегических успехов.
Вам надо по-другому работать с наличкой. Кого прижмут налоговики и банки? Забирайте запись, пожалуй, лучшего вебинара «Клерка»: «Как будут контролировать наличку по 115-ФЗ».
Только сегодня можно забрать запись со скидкой 60%. Программу вебинара смотрите здесь