Как составить антикризисный план по шагам
Распространение коронавируса и снижение цен на нефть привело к кризису похуже того, что случился в 2008 году. Российской экономике не удалось избежать негативных последствий двойного удара. Пострадали сферы транспорта, туризма, производства, развлечений, HoReCa, потребительских товаров. Во многих из них падение — запредельное. Как долго продлится спад и когда начнется восстановление, предсказать пока сложно. Поэтому компаниям нужны действенные антикризисные планы.
Как составить антикризисный план
Шаг № 1. Проведите стресс-тест и определите «линию смерти» (death line) — время, которое есть у компании до наступления краха при условии, что продажи будут падать, а затраты — расти заданными темпами.
Выберите базовую стратегию в зависимости от ситуации в компании, ее ресурсов и возможностей, а также от целей владельцев. Основных вариантов четыре:
1. Экспансия — увеличение доли рынка компании и поглощение конкурентов. Вариант подойдет компании, у которой есть ресурсы, эффективная бизнес-модель и сильный менеджмент.
2. Прорыв — ставка на прорывной проект, продукт, технологию.
3. Выход из бизнеса — изъятие средств из компании, прекращение инвестиций и воспроизводства, максимизация прибыли любой ценой. Эти меры поднимут стоимость продажи бизнеса.
4. Сохранение — сохранение главных функций и компетенций, ключевых сотрудников, «сброс» всего остального: вспомогательных, второстепенных процессов и активов. Это — наиболее распространенная стратегия, в рамках которой стоит рассмотреть дальнейшие действия и решения.
Шаг № 2. Сформируйте антикризисный штаб.
Примите взвешенное решение о том, кто возьмет на себя функции и полномочия кризис-менеджера:
План разработки антикризисных программ
Многие компании, вступившие в полосу кризиса, привлекают внешнее управление для исправления ситуации. Однако эта стратегия не всегда дает положительный результат. Чтобы пережить кризис, нужно принимать не только защитные меры. Следует позаботиться о стратегических антикризисных мероприятиях, свести их воедино, определить сроки проведения и последовательность. Для этого рекомендуется составить антикризисный бизнес-план компании. О преимуществах и недостатках разработки плана, а также о положениях, которые нужно включить в план, можно узнать из настоящей статьи.
Плюсы и минусы разработки антикризисных программ
Разработка плана антикризисных программ имеет целый ряд плюсов.
Во-первых, компания может контролировать ситуацию, отслеживать положительные и отрицательные результаты.
Во-вторых, компания может избежать вывода капитала и активов, увеличения расходов. К сожалению, при введении внешнего управления такие случаи имеют место. Например, в Постановлении ФАС Волго-Вятского округа от 07.11.2014 по делу № А82-6597/2011 суд признал неправомерными действия конкурсного управляющего, выразившиеся в привлечении специалистов для обеспечения своей деятельности и в превышении лимита расходов по оплате услуг привлеченных лиц.
Вопросу нарушений и причинения убытков внешними управляющими посвящено Информационное письмо Президиума ВАС РФ от 22.05.2012 № 150 «Обзор практики рассмотрения арбитражными судами споров, связанных с отстранением конкурсных управляющих». В данном письме разъяснено, что следует понимать под убытками, причиненными должнику, а также его кредиторам. Это любое уменьшение или утрата возможности увеличить конкурсную массу, которые произошли вследствие неправомерных действий (бездействия) конкурсного управляющего. Права должника и конкурсных кредиторов считаются нарушенными всякий раз при причинении убытков.
В-третьих, именно план антикризисных мер позволяет компании избежать введения процедуры банкротства. Например, если вовремя реструктуризировать задолженность с контрагентами, то можно избежать случаев подачи исковых заявлений в суд о признании компании банкротом. В соответствии со ст. 33 Федерального закона от 26.10.2002 № 127-ФЗ (в ред. от 29.12.2014) «О несостоятельности (банкротстве)» заявление о признании должника банкротом принимается арбитражным судом при наличии следующих обстоятельств:
В-четвертых, на основе антикризисного плана можно развить более перспективные направления бизнеса и избавиться от тех активов, которые приносят компании дополнительные расходы. Этот план позволяет реструктуризировать задолженность, снизить расходы.
Конечно, при разработке антикризисной программы стоит учитывать и минусы.
Во-первых, неправильно разработанная антикризисная программа может привести компанию к банкротству, продаже активов по цене ниже рыночной.
Во-вторых, даже очень хорошая программа требует грамотной реализации. Если в компании нет ответственных за реализацию разработанной программы, то она останется лишь на бумаге. Поэтому очень важно назначить людей, которые будут осуществлять данную программу, еженедельно готовить отчет о стадии реализации и необходимых корректировках программы.
В-третьих, при реализации программы антикризисных мероприятий важно быстро принимать решения. В качестве примера можно привести фирму, которая занималась распространением печатной продукции через киоски в г. Москве, вела рекламную деятельность. В июле 2014 г. компания узнала о планах Правительства Москвы убрать с улиц города киоски. Однако до января 2015 г. компанией не были предприняты какие-либо меры для того, чтобы найти новые рынки сбыта, развить рекламное направление, организовать продажи продукции через Интернет. В результате компании пришлось провести слияние и ликвидацию.
Таким образом, при реализации антикризисных программ важно учитывать, что часто мы не имеем возможности повлиять на ситуацию (на введение санкций, принятие решений правительством или ведомствами, изменение курса доллара или евро), но можем быстро отреагировать на нее.
Реструктуризация долгов
Многие предприниматели и руководители компаний занимают позицию, в соответствии с которой просто отказываются платить по кредитам и займам, погашать свои обязательства. В результате проблема не решается сама собой, а наоборот, ухудшается из-за начисления штрафов и пени. Кроме того, если компания вовремя не реструктуризирует кредиты в иностранной валюте, может столкнуться со значительным увеличением долга.
Пример 1
Компания «Сельхозтехника» взяла кредит в размере 100 000 долл. на развитие производства. Кредит был оформлен 03.12.2013 сроком на два года.
Курс доллара на 03.12.2013 составлял 33,1482 руб. за 1 долл. Соответственно, сумма долга была равна 3 314 820 руб.
На 20.12.2014 компания выплатила 30 000 долл. основного долга, оставшаяся часть — 70 000 долл. Курс доллара на 20.12.2014 равен 60,6825 руб. за 1 долл. Соответственно, компания должна будет выплатить еще 4 247 775 руб. основного долга.
Таким образом, сумма в рублях увеличилась по сравнению с той суммой, которую брала компания. Если пересчитать данный долг исходя из курса 33,1482 руб. за 1 долл., то компании осталось бы выплатить 2 320 374 руб.
Каким образом можно было повлиять на ситуацию? Следовало вовремя принять решение о переводе (реструктуризации) долга в рубли.
Если бы компания приняла решение о реструктуризации долга в рубли, например, 31.07.2014 по курсу 35,7271 руб. за 1 долл., то сумма 70 000 долл. по такому курсу составила бы 2 500 897 руб. Следовательно, потери компании были бы не значительны.
Для принятия решения о реструктуризации и переводе долга в другую валюту необходимо:
Если вовремя реструктуризировать долг не удалось, то это не освобождает от его уплаты. Поэтому необходимо рассмотреть иные способы реструктуризации. Например, можно увеличить срок кредитования по ранее выданному кредиту. Конечно, это не избавит от выплаты процентов по кредиту, однако подобная реструктуризация позволяет освободить средства для ведения текущей деятельности, а также на то, чтобы пережить кризисные явления. Реструктуризацию долгов используют даже крупные компании.
Пример 2
Внешэкономбанк реструктурирует долг концерна «Тракторные заводы» на 15 млрд руб. Если раньше все средства уходили на погашение кредитной задолженности, то теперь у завода появится оборотный капитал. Можно будет модернизировать производство, получать новые заказы и производить машины, востребованные сегодня с точки зрения импортозамещения.
Еще одним вариантом реструктуризации долга является введение платежных каникул. Данный режим предполагает отсрочку погашения части ежемесячного платежа на период от 1 до 12 месяцев с ежемесячной выплатой только начисленных процентов или половины процентов по кредиту как с возможностью одновременного увеличения срока кредитования на период платежных каникул, так и без увеличения срока кредитования.
Кроме того, можно изменить порядок погашения кредита. В рамках данного вида реструктуризации клиенту может быть предоставлен специальный режим обслуживания кредита: сначала производится выплата суммы просроченного основного долга, затем — суммы просроченных процентов и комиссий, далее — суммы начисленных штрафов и пеней.
Аналогичные меры могут быть приняты в отношении задолженности перед контрагентами. В данном случае можно:
Для проработки плана реструктуризации нужно осуществить ряд шагов.
Шаг 1. Выявление задолженности перед банками и контрагентами.
Чтобы реструктуризировать задолженность, необходимо составить план (табл. 1).
Таблица 1. План реструктуризации задолженности
Контрагент
Общий размер задолженности
Остаток задолженности
Дата погашения
Шаги по реструктуризации задолженности
1. Перевод долга в рубли.
2. Предоставление платежных каникул
Невыполненные работы по договору строительных работ от 15.01.2014
1. Подписание дополнительного соглашения к договору и перенос приемки-сдачи строительных работ с 15.01.2015 на 01.07.2015
Индивидуальный предприниматель Петров А. К.
Непогашенный заем на сумму 600 000 руб. на 01.01.2015
1. Погашение займа товаром компании.
2. Предоставление предпринимателю строительных услуг, предоставляемых компанией.
3. Рассрочка платежа до 31.12.2016
Шаг 2. Обсуждение с кредиторами условий реструктуризации.
Многие кредиторы понимают, что легче реструктуризировать задолженность, чем подавать на банкротство компании, поскольку в соответствии с гражданским законодательством требования кредиторов удовлетворяются в последнюю очередь.
Шаг 3. Разработка дополнительного соглашения к договору.
Чтобы вести с кредиторами предметный разговор по вопросу реструктуризации долга, нужно проработать комплект соглашений о:
Содержание соглашения о реструктуризации долга четко не определено в законодательстве. Вместе с тем в Федеральном законе от 09.07.2002 № 83-ФЗ (в ред. от 21.07.2014) «О финансовом оздоровлении сельскохозяйственных товаропроизводителей» установлены следующие существенные условия соглашения о реструктуризации долга:
Шаг 4. Выполнение условий о реструктуризации.
Когда все бумаги подписаны, дело остается за малым. Нужно жестко исполнять согласованные графики платежей и реализовывать все заложенные в прогнозы меры по наращиванию денежных потоков:
В противном случае кредиторы могут просто не поверить компании, отказать в дальнейших кредитах и займах.
Сокращение расходов
Важная составляющая плана антикризисных программ — мероприятия по сокращению расходов. Многие компании отказываются от перспективных проектов, бизнес-планов, которые требуют значительных вложений денежных средств. Особое внимание нужно уделить вопросу уменьшения инвестиционных издержек, которые возникают при реализации инвестиционных проектов, связанных с расширением действующего или созданием нового бизнеса.
Следует сконцентрировать внимание на малобюджетных проектах и проектах, не требующих значительных расходов. Например, грузовые автомобили, состоящие на балансе, могут использоваться как автомобили для грузоперевозок, а легковые автомобили — для оказания услуг водителей небольшим компаниям. Персонал компании также может быть задействован для получения прибыли. Так, юристы и бухгалтеры могут оказывать аусорсинговые услуги малым предприятиям, IT-специалисты — разрабатывать сайты или программное обеспечение. Можно развивать смежные направления бизнеса. Например, различные клубы для детей могут предоставлять услуги «продленного дня» для школьников. Если говорить о кафе и ресторанах, то организации общественного питания могут предоставлять кейтеринговые услуги, обслуживать банкеты и различные мероприятия.
Необходимо сокращать непроизводственные расходы в виде:
Кроме того, можно сократить расходы на оплату дополнительно предоставляемых по коллективному договору отпусков (сверх предусмотренных действующим законодательством), в том числе женщинам, воспитывающим детей, а также расходы на оплату проезда к месту работы и обратно транспортом общего пользования.
Другими словами, следует сокращать все расходы, которые не относятся на себестоимость и не учитываются для целей исчисления налога на прибыль.
Пример плана снижения расходов, не учитываемых в целях налогообложения, представлен в табл. 2.
Таблица 2. План снижения расходов, не учитываемых в целях налогообложения, руб.
Расходы
2015 г.
2016 г.
2017 г.
Итого
2 154 500
1 630 000
1 070 000
Можно также пересмотреть расходные договоры на предмет экономии затрат. Приведем пример пересмотра контрактов.
Пример 3
Компания «Техникс» имеет на балансе оборудование стоимостью 30 000 000 руб. В случае поломки оборудования она приглашает инженерную компанию на аутсорсинге, работающую в рамках годового контракта на сумму 1 200 000 руб. Один час работы инженера стоит 4000 руб.
В 2014 г. компания «Техникс» воспользовалась услугами аутсорсинговой организации по актам приемки-передачи в количестве 150 ч. Стоимость запчастей составила 200 000 руб. Расходы компании по разовым услугам составили 800 000 руб. (150 ч x 4000 руб. + 200 000 руб.).
В 2015 г. компания решила перейти на разовое обслуживание, ожидаемая экономия — 400 000 руб.
В связи с кризисом можно обратиться к контрагентам с предложением о предоставлении скидок для постоянных клиентов, льготных условий продаж или рассрочки платежа. Для этого необходимо составить соответствующий план (табл. 3).
Таблица 3. План снижения расходов
Контрагент
Номер и дата договора
Предмет договора
Сумма по договору в год, руб.
Предложение о снижении расходов
Ожидаемый эффект, руб.
Примечание
Индивидуальный предприниматель Алексейченко А. В.
Договор № 33457 от 01.01.2012
Предоставление скидки в размере 5 %
Подписано дополнительное соглашение от 15.01.2015 о предоставлении скидки 5 %
Договор № 5986 от 01.06.2013
Поставка обедов для сотрудников
Сокращение меню и предоставление обедов только офисным сотрудникам, сокращение расходов на 50 %
Подписано дополнительное соглашение от 18.01.2015 о снижении размера заказов
Договор № 89/05р от 01.04.2014
Приобретение топливных карт
Установление разъездного характера работы сотрудников, сокращение расходов на автотранспорт на 20 %
Подписано дополнительное соглашение от 20.01.2015
Итого экономия
7 735 000
Необходимо контролировать осуществляемую в компании закупочную деятельность. С одной стороны, нельзя ограничить структурные подразделения в приобретении основных средств, канцелярских товаров и пр. Однако контролировать запасы и основные средства нужно как можно жестче. Многие компании устанавливают централизованный порядок согласования сделок, заранее планируют приобретение основных средств, сокращают расходы на покупку оборудования и материалов.
Для снижения расходов целесообразно задействовать все структурные подразделения. Дело в том, что каждое подразделение лучше знает, на чем можно сэкономить. Во время кризиса нужно внедрять программы экономии электроэнергии, переходить на экономичное водопотребление и освещение, снижать затраты на телекоммуникацию (например, установить более жесткие лимиты на использование мобильной связи, ввести контроль международных переговоров).
Еще один способ снижения расходов — законсервировать объекты основных средств, которые компания фактически не использует в своей деятельности. Консервация представляет собой комплекс мероприятий, призванный обеспечить сохранность и исправность основного средства в период его простоя.
Пример 4
В декабре 2014 г. организация приобрела основное средство стоимостью свыше 40 000 руб. для изготовления продукции и ввела его в эксплуатацию. Однако из-за переноса сроков производства оборудование переведено на консервацию на один год (до 30.12.2015).
К плюсам консервации относится возможность снижения затрат на эксплуатацию оборудования и основных средств, которые фактически находятся в простое. Кроме того, компания может учесть расходы, связанные с консервацией:
Следует отметить, что консервация имеет и минусы. В период консервации стоимость основных средств не исключается из базы по налогу на имущество (независимо от того, как исчисляется налог — исходя из кадастровой или балансовой стоимости) (п. 1 ст. 374, пп. 1, 2 ст. 375 НК РФ).
Таким образом, в целях снижения расходов целесообразно использовать следующий алгоритм:
Шаг 1. Отказ от дорогостоящих проектов. Отказ от таких проектов позволит, с одной стороны, сэкономить денежные средства, с другой — обратить внимание на более дешевые проекты. Ведь не всегда дешевый проект ассоциируется с понятием плохого проекта, не способного принести компании прибыль.
Шаг 2. Снижение расходов, не относящихся на себестоимость. Необходимо максимально сократить такие расходы в связи с кризисными явлениями. Они не только отрицательно отражаются на положении компании, но и особенно тщательно проверяются налоговыми органами.
Шаг 3. Управление закупочной деятельностью. Усиление управления закупочной деятельностью позволяет избежать злоупотреблений в данном направлении работы компании, краж, увеличения закупочных цен.
Шаг 4. Составление плана снижения расходов. Снизить расходы только желанием и приказом руководителя нельзя. Вопрос снижения расходов должен рассматриваться каждым сотрудником компании.
Шаг 5. Консервация основных средств.
Увеличение продаж
Для многих компаний кризис является губительным. Например, летом 2014 г. кризисные явления затронули туриндустрию, в результате немало туристических компаний объявили себя банкротами. Однако есть компании, которые в кризис не только удачно справляются с трудностями, но и увеличивают продажи.
Для целого ряда отраслей кризис не является препятствием для развития бизнеса:
Если компания не ведет бизнес в названных отраслях, то можно привлечь клиентов с помощью различного рода программ. Так, многие компании разрабатывают маркетинговую политику, в которой устанавливают четкие правила игры для покупателей. Например, оптовым покупателям снижают цены за объемы закупок, для постоянных покупателей разрабатывают программы накопительных скидок и т. д.
Пример 5
Для привлечения оптовых покупателей компания использует два варианта скидок:
Постоянным клиентам могут предоставляться дополнительные преференции. Целесообразно, чтобы клиент сам выбрал те опции, которые для него наиболее оптимальны. Такими предложениями могут быть:
Для некоторых постоянных клиентов не так важен товар, как сопутствующие услуги. Например, многие физические и юридические лица не имеют времени на закупки или не могут сделать их самостоятельно. Именно для них очень важна доставка товара. И если компания предлагает дополнительную недорогую опцию, это может быть интересно постоянным покупателям, поскольку экономит их время.
Для ряда товаров важна техническая поддержка. Предположим, покупатель приобрел технически сложный товар, и через какое-то время случилась поломка по вине производителя. Если покупатель не найдет, где можно его отремонтировать, то в следующий раз он просто не будет приобретать товары данного производителя.
Кроме того, важно проявить заботу о клиенте, у которого появились проблемы с товаром. В качестве примера можно привести компанию Logitech, выпускающую bluetooth-мышки с адаптером. Один из покупателей просто потерял такой адаптер и направил на официальный сайт компании письмо с вопросом о том, где можно купить такой же. Он ждал ответ на вопрос, а Logitech прислала ему новый адаптер. Понятно, что такой благодарный клиент будет рекомендовать компанию своим коллегам и друзьям, которые могут стать постоянными покупателями ее товаров.
Таким образом, для увеличения продаж необходимо использовать следующий алгоритм:
Шаг 1. Установление перспективы развития отрасли в целом.
Компания должна четко установить перспективы развития отрасли. Можно развивать те направления деятельности, которые будут пользоваться повышенным спросом именно в связи с кризисом (например, производители оборудования могут расширять сервисное и техническое обслуживание).
Шаг 2. Предложение перспективных вариантов для клиента.
Перспективные варианты обслуживания, скидки и особые программы всегда привлекают клиентов. Если, например, салон красоты предоставляет скидку 15 % постоянным клиентам с номером телефона, то даже случайный клиент, оставивший в салоне карточку с номером своего телефона, может стать постоянным клиентом. И если другие салоны будут терять клиентов, жалуясь на кризис, то салон, который развивает дополнительные услуги, будет всегда впереди.
Шаг 3. Постоянное совершенствование маркетинговой политики. Это залог для совершенствования продаж в целом.
В заключение отметим, что в разработке плана антикризисных программ должны участвовать руководители и все сотрудники компании. Пережить кризис можно, сплотив общие усилия.
Кризис 2021: дорожная карта для менеджмента и совета директоров
Карантинные меры продолжают действовать, и это сильно сдерживает экономику. Текущий кризис, как ожидается, будет сопровождаться медленным восстановлением. Он окажется хуже кризиса 2008 года с быстрым «отскоком» и хуже затяжного кризиса 2014 года с меньшим падением спроса.
Компаниям потребуется полноценная антикризисная работа. Она должна включать выбор стратегии, создание плана и команды.
Что именно нужно делать?
Начните с определения базовой стратегии
Первым делом выберите базовую стратегию, которая адекватно соотносится с рыночной ситуацией, состоянием бизнеса, вашими возможностями и целями.
В условиях глубокого и затяжного кризиса пассивная стратегия «просто переждать» наиболее рискованная. Из активных есть несколько вариантов.
Стратегия экспансии
Отдельные отрасли и компании оказались в выигрыше по воле кризиса. Это фармацевтические и медицинские компании, производители медицинского оборудования и инвентаря, ИТ- сервисы, интернет-продажи, доставка и др. Для таких компаний может быть актуальна стратегия экспансии — расширения на своих и смежных рынках.
Экспансия подходит и компаниям, которые вошли в кризис подготовленными — с успешной стратегией (бизнес-моделью), сильным менеджментом, финансовым запасом, конкурентным или административным ресурсом.
Стратегия прорыва
В данном случае компания делает ставку на прорывное направление: технологию, проект, товар-продукт или рыночную возможность. И все ограниченные ресурсы мобилизуются для этих целей.
Выход из бизнеса
Специфическая стратегия, в рамках которой предпринимаются меры для изъятия прибыли и ее максимизации любой ценой. Сокращаются инвестиции, прекращается воспроизводство и увеличивается износ активов — всё в целях увеличить сумму, полученную от продажи и изъятия средств.
Нелегитимная версия — наращивание долгов, изъятие-вывод средств и активов и последующее (управляемое) банкротство.
Сохранение бизнеса
Это самая распространенная стратегия, когда компания не просто сохраняет и развивает ключевые функции и компетенции, но и их носителей — сотрудников.
Одновременно компания избавляется от второстепенных и непрофильных функций, процессов, активов. Возможна даже частичная или полная консервация активов.
Расширение присутствия и рост объемов происходит после восстановления роста экономики.
Рассмотрим комплекс действий для компаний, выбравших эту стратегию.
Создайте антикризисный штаб
Принципиальное решение — назначение кризис-менеджера. Его роль отличается от СЕО. Она призвана обеспечить выживание, устойчивость, безубыточность предприятия разными методами, в том числе непопулярными — сжатием и урезанием функции и ресурсов, изменениями привычных моделей.
Роль кризис-менеджера подкрепляется соответствующей концентрацией полномочий и ресурсов и может быть реализована следующими способами:
У владельца есть мотивация сохранить компанию. Принятые решения и гарантии имеют максимальное доверие среди сотрудников и партнеров. Недостаток кроется в сильной стороне — видении образа компании в будущем. В роли кризис-менеджера, напротив, нужно сконцентрироваться на узкой, краткосрочной, утилитарной задаче.
Однако высоки риски консервации вчерашнего удобного состояния и избегания новой расширенной ответственности, поддержки «своих», а не эффективных людей. Компенсировать недостатки можно подключением независимой экспертизы на стадиях подготовки и реализации плана. Тогда отклонения в сторону инерционного сценария будут быстро выявлены и могут быть исправлены.
Опытный кризис-менеджер привлекается на срок реализации интерим-проекта антикризисных изменений. За счет опыта и компетенций, психологической готовности и независимости от прошлых установок может быстро и точно реализовать необходимые антикризисные меры.
Включение состава директоров в антикризисную работу
Совету директоров предстоит найти сложный баланс — активно участвовать и не подменять работу менеджмента.
Состав можно усилить опытным кризис-менеджером (не путайте с квазиантикризисным (арбитражным) управляющим). Активизируйте режим работы — регулярно рассматривайте статус и корректируйте антикризисный план.
Совет директоров может проводить одно-два заседания в месяц и (или) поручить работу с антикризисным планом стратегическому или другому специальному комитету.
Совет директоров — коллегиальный орган. Он принимает решения голосованием и не может выполнять ежедневную роль кризис-менеджера. Зато может в полной мере обеспечить качественную разработку и реализацию антикризисного плана, выбор кризис-менеджера.
Роль кризис-менеджера
Он работает не в одиночестве, а вместе с антикризисным штабом. Его состав формируется по одному из трех принципов:
Состав определяет степень разнообразия компетенций и опыта, уровень объективности и непредвзятости, независимости от прошлых установок и привычек. Так же от него зависит способность штаба (команды) проводить в компании последовательные, быстрые и глубокие антикризисные изменения.
Стресс-тест для проверки бизнеса
Для разработки разных сценариев и выбора наиболее эффективных мер служит стресс-тест. Это проверка организации на прочность при допущении шоковых изменений внешней среды, при условиях, что продажи будут падать, а затраты расти заданными темпами.
Есть разные методики, в том числе реализуемые своими силами и с участием экспертов.
Нам понадобится вариант «линия смерти» — он определяет запас времени (в месяцах), который есть у компании до разрушения. Для среднего бизнеса «линия смерти» обычно составляет 10-20 месяцев, при стрессовых параметрах, аналогичных кризису 2008 года.
Держите руку на пульсе: планируйте доходы и расходы, следите за финансовой аналитикой по компаниям, проектам и подразделениям.
Действенный план
Действенность антикризисного плана зависит в равной мере от двух этапов:
Разделение сильных и слабых решений, проводится по трем фильтрам:
Подходят только те меры, для которых срок внедрения и получения отдачи короче критического срока — «линии смерти».
Для каждого решения определяются два параметра и откладываются на матрице Х-ресурсы, У-результаты.
Подходят решения с максимальным результатом при минимальных ресурсах (верхний левый квадрант, № 1). Решения даже с высокими результатами и высокими затратами ресурсов не могут быть реализованы во время кризиса и нехватки ресурсов. Решения с низкими результатами только рассеивают внимание, силы и ресурсы.
Для каждого решения определяются два параметра и откладываются на матрице Х-адаптация (к внешней среде), У-интеграция (внутри компании).
Решения в квадранте № 4 (левый нижний угол) – это «гигиенические» решения, они бесполезны или вредны, поскольку растрачивают силы и средства и не противодействуют кризису.
Самые сильные антикризисные решения в квадранте № 2 (правый верхний угол) – синергично сочетают адаптирующее и интегрирующее воздействие.
Решения из квадрантов № 1 и № 3 имеют 2-й приоритет, будут менее эффективны, но полезны в общем комплексе мер.
Оценка и выбор действенных мероприятий предотвращает обычные ошибки:
Не менее важна оценка статуса реализации плана. Проводится регулярно — один раз в две недели, детально по каждому пункту. Это поможет предотвратить управленческую «незавершенку», когда мероприятия «в работе», но завершены только на 25-50 % вместо 100 %, а значит антикризисные меры не действуют.
Варианты решений
Антикризисный план содержит два типа мер, разного свойства.
Одни — уникальные, они характерны для конкретной ситуации и компании, в зависимости от совокупности компетенций, возможностей и ресурсов, вызовов, конъюнктуры и проблем. Эти решения в большей степени в ведении знатоков рынка, отрасли и самой компании.
Другие — универсальные, они извлекаются из опыта прошлых кризисов и предприятий разных отраслей, творчески адаптируются в конкретной ситуации. Эти решения в большей степени привносятся внешними специалистами, экспертами, кризис-менеджерами.
Рассмотрим лишь некоторые универсальные решения:
Попытки на падающем рынке увеличить или удержать выручку любой ценой может, напротив, привести к росту убытков, поскольку требует специальных условий и акций. Рост маржинальности нужен, но только не примитивным повышением цен.
Нужен умный выбор из всего ряда товаров, услуг, проектов, подразделений, сделок, клиентов с высокой маржой, а с минимальной — в последнюю очередь.
Стандартные финансовые коэффициенты оборачиваемости только мешают — показывают «среднюю температуру между моргом и реанимацией».
Нужен умный расчет оборачиваемости в днях по каждой номенклатурной позиции и по каждому сегменту финансового цикла: склад сырья, незавершенное производство, склад продукции, дебиторская задолженность.
Выявляются «тормозящие» позиции и участки — их и исправляем. Обычный резерв улучшений составляет 20-30 %, в результате ускорение оборачиваемости снижает потребность в абсолютной массе оборотных средств.
Высокая доля постоянных затрат, в том числе на оплату труда, как якорь во время шторма, лишает маневра и топит бизнес. Придется использовать нестандартные решения, чтобы снизить долю постоянного фонда оплаты труда (ФОТ) до 10-30 %.
Еще один ресурс — аутсорсинг, при правильном исполнении выигрыш будет сразу по нескольким критериям: финансы (в том числе перевод из постоянных в переменные), конкуренция и качество продукта, эффективность управления.
Типичные ошибки
Часть решений из прошлой, стабильной жизни могут оказаться опасными в условиях кризиса, так как рождают иллюзии, растрачивают время и средства.
Модераторы и методики настроены на поиск консенсуса в бесконфликтном будущем. В кризис нужны краткосрочные, эффективные и в том числе непопулярные решения, а также кто-то ответственный за них. Для этого нужна другая методика из кризис-менеджмента.
В подавляющем большинстве случаев невозможно в сроки, короче критического, создать регламенты, организующие компанию в целом, а по локальным частям — не работает. Регламентов, способных управлять кризисом, вообще не существует.
Два условия преодоления кризиса
Внутренний кризис организации рождается при сложении двух условий.
Первое — внешний краш-фактор, негативное воздействие на всю организацию. Это может быть внешний кризис (отрасли, страны, мировой экономики), но автоматически он не становится внутренним кризисом самой организации.
Для это нужно второе условие — неадекватное кризисной ситуации и шокам управление. Это когда неправильно понимаются причинно-следственные связи и используются такие «защитные» приемы, как оправдания, иллюзии, напускной оптимизм, пустословие.
Если изменить внешнее условие кризиса невозможно, то избежать и предотвратить второе условие — неадекватное управление — можно и нужно.
Залог успешного преодоления кризиса:
Эти функции ложатся на мажоритарного собственника и/или совет директоров и не могут быть полностью делегированы, отданы на откуп менеджменту.
Сергей Елисеев, независимый директор, интерим-менеджер, президент Союза независимых экспертов и интерим-менеджеров
Не пропустите новые публикации
Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.