Модельер берётся за мужчин
Ростовский производитель женской одежды под брендом Elis за 10 лет вырос в 10 раз. Новая точка роста — выпуск мужской коллекции
АО «Элис Фэшн Рус» — уникальная для регионального бизнеса компания-«газель». Это производитель одежды, которому удалось не только запустить собственный модный бренд в начале 2000-х годов, но и сделать его популярным в ситуации, когда на рынок массово хлынули западные бренды. Но предприниматель Александр Еремеев, владелец и генеральный директор «Элис Фэшн Рус», твёрдо решил создавать бизнес именно в родном Ростове. Сначала «одевал» женщин в пальто, потом в офисную классику, а сейчас в магазинах Elis можно купить широкий спектр одежды для работы и для повседневной носки. Вся одежда выпускалась на фабрике в Ростове. По итогам 2007 года выручка компании составляла 258 млн рублей, а в 2017 году — 2,9 млрд рублей.
Александр Еремеев любит вспоминать, что нашёл свою аудиторию на вещевых рынках. Это женщины, которым нужна была «классика для офиса». Его предпринимательский опыт характеризует такой случай: одна известная консалтинговая компания в своё время советовала ему шить только пальто и не связываться с производством других вещей. Но он решил сделать по-своему — рискнул пошить «весь платяной шкаф» и создать собственную розницу, с чем не прогадал. В 2016 году он запустил новую фабрику в Вольске Саратовской области, а сейчас строит ещё одну в Ростове и уже приступил к выпуску одежды для мужчин.
— Вы долгое время производили одежду на мощностях ростовской фабрики, а в 2016 году построили производство в другом регионе. Что это дало компании?
— Дело в том, что 70 процентов своей продукции мы производили на своих мощностях, а 30 процентов размещали на фабриках партнёров. Но работать со сторонними фабриками трудно. Не всегда они шьют по адекватной цене. Есть проблемы с качеством, часто приходилось перешивать продукт. Мы долго не могли найти территорию в Ростове для строительства фабрики, и нам сделали предложение в Саратовской области. Надо отдать должное администрации региона, которая предоставила участок рядом с компактным проживанием людей, сама отмежевала его, заключила с нами договор аренды, решила вопрос по коммуникациям. Эта фабрика обошлась нам в 210 миллионов рублей вместе со всем оборудованием и частично заместила сторонние фабрики.
— В Ростове-на-Дону вы сейчас тоже строите фабрику. Каковы параметры этого проекта?
— Мы сейчас строим фабрику в Северном жилом массиве рядом с гипермаркетом Metro. Для нас очень важно строить фабрики рядом с компактным проживанием людей, так как наши работники — преимущественно женщины, для которых важно, чтобы работа была недалеко от дома. Это будет фабрика, сопоставимая по объёмам с той, что построена в Вольске. Но обойдётся она нам гораздо дороже — более 300 миллионов рублей. Во-первых, потому что в Ростове гораздо труднее найти участок с коммуникациями. Нам пришлось самим подключать их. Это увеличило затраты на участок в пять раз по сравнению с Вольском. Во-вторых, серьёзно подорожало само строительство и оборудование из-за инфляционных процессов.
На этой фабрике мы поместим цех вязки, который удвоит существующие мощности, швейный поток кроёного трикотажа и отделочный участок (варка, вышивка, печать ткани). Планируем запустить фабрику в 2020 году.
— До 2018 года вы прирастали минимум на 20 процентов каждый год. Какой рост был в 2018 году и на сколько вам важно расти?
— В 2018 году продажи выросли на 11 процентов. На мой взгляд, все показатели — прибыль, объём продаж и т.д. — это вторично. Это следствие того, каким образом у тебя выстроены процессы и какие люди у тебя работают. Составляющие роста — собственные усилия и конъюнктура рынка. Наш рост во многом связан и с тем, что оптовые покупатели после подорожания импорта стали переходить на российскую продукцию. Сейчас самое главное — отслеживать температуру внутри компании.
— По каким показателям вы отслеживаете эту температуру?
— К примеру, мы увидели большую текучесть кадров по швеям, и в 2018 году подняли им зарплату на 18 процентов, чтобы остановить этот процесс. И так нужно смотреть на каждый процесс в цепочке производства. Конечно, падение продаж или рост, сравнимый с инфляцией, тоже показатель, потому что мы занимаем на рынке долю меньше двух процентов, а значит, всегда способны нарастить продажи и обыграть конкурентов.
Никогда не шли в низкий ценовой сегмент
— Вы говорили, что нашли свою аудиторию на вещевых рынках в нулевых. Как менялись бренд и ваш потребитель с течением времени?
— Расскажу сначала, как создавался бренд. Сначала мы шили только пальто, но поняли, что нужно расти, наняли консалтинговую компанию, заплатили им приличные деньги. Они нас обследовали и пришли к выводу, что наша ключевая компетенция — пошив пальто. Посоветовали не расставаться с этой нишей, но нам было нужно другое — уходить с вещевых рынков, сгладить сезонность. И тогда мы рискнули «расширить платяной шкаф». В нулевые действительно все одевались на вещевых рынках. Но там не было классической одежды. При этом в те годы в городе массово открывались офисы, в которых нужно было соблюдать дресс-код. Офисную одежду покупали либо в Zara, либо в турецкой сети BGM. Мы поняли, что мы можем производить такого же качества продукцию и занять нишу между брендами Zara и BGM. Выбрали это направление, потому что не хотели идти в дешевые сегменты и соревноваться в цене. Ценовая борьба — это жизнь без удовольствия, постоянно выкручиваешь руки себе и своим партнёрам. Потом, интеллектуальной собственности больше в хорошем сложном продукте. Одежда, как ни странно, это сложный продукт. Мы пошили весь женский гардероб (деловые костюмы, платья, юбки, блузы, брюки, сарафаны) за три-четыре года. Со временем требования к женской одежде изменились, сейчас не обязательно ходить в офис в классической одежде, поэтому мы постоянно расширяли ассортимент. Сейчас классики у нас — 10–12 процентов. И это не стандартная классика, а классика с «актуальными элементами» (с добавлением различных деталей в одежде).
— Как часто вы выпускаете новые коллекции? Насколько остра конкуренция с fast fashion-компаниями, которые делают это каждый месяц?
— Во-первых, в fast-fashion не происходит смена всей коллекции, они просто довешивают новые модели. Мы тоже так делаем. Выпускаем четыре сезонные коллекции, но каждые 15 дней вывешиваем порядка 40 новых моделей.
Во-вторых, сегментом fast-fashion часто называют то, что только появилось в тренде, и уже у тебя в магазине. Но это лукавство. Средний сегмент и низкий сегмент отфильтровывают тренды люкса, на это нужно время. Отфильтровать те тренды, которые могут пойти в массовое производство и адаптировать их — в этом и есть мастерство дизайнеров. Это отлично делает Zara. Неплохо получается и у нас, просто мы работаем на другую аудиторию. К примеру, у нас есть ещё один бренд — Lalis с одеждой 46–56 размеров. Вся западная мода работает до 50-го размера, а после 50-го размера она исчезает, хотя одежду больших размеров тоже носят женщины, которые следят за актуальными трендами и хотят красиво одеваться. Мы с брендом Lalis стали делать более смелые коллекции, и аудитория откликнулась.
— Почему вы уходите в производство мужской одежды?
— Мы хотим расти за счёт мужской коллекции. Конечно, рынок мужской одежды гораздо меньше, чем женской, но нам это интересно, тем более что женщины часто одевают своих мужчин. Что касается опыта, сейчас мы делаем мужской костюм на три с плюсом. Это не значит, что мы шьём некачественные костюмы. Это говорит о том, что из 100 моделей пока существенная часть получается неудачной, что значительно больше, чем в женских коллекциях, где у нас единицы моделей-аутсайдеров за год. Но мы учимся. Я думаю, что в следующем году всё будет хорошо. При этом доля мужской одежды не будет большой, максимум 30 процентов, и будет зависеть от аудитории. Если мужчины почувствуют вкус, то этот процент начнёт расти.
— Где вы берёте дизайнеров?
— Основная подпитка кадрами — это те сотрудники, которые вырастают из помощников дизайнеров. Многие приходят к нам и хотят иметь свой бренд, свой подиум, участвовать в конкурсах, а конкурсы — это бизнес на дизайнерах. Ни один громкий дизайнер в России не выпускает промышленную коллекцию, ничего общего с производством одежды это не имеет. Нам нужны промышленные дизайнеры. Такой дизайнер в лучшем случае хорошим становится через 5 лет. И это тяжёлая работа. У нас один дизайнер делает за год 250 разных моделей, это огромная нагрузка.
— Какие рекламные стратегии бренда для вас актуальны сейчас?
— Реклама стремительно развивается, мы тратим достаточно много денег на рекламу с самого начала создания бренда. Мы, открывая магазин в новом городе, завешивали улицы билбордами, но результат этого невозможно посчитать; потом мы занимались телевизионными роликами, катали их на местных каналах, но наша аудитория ушла от телевидения. Сегодня мы работает только с интернетом. Это социальные сети, поисковики, блогеры.
«По франшизе можно мерить температуру»
— Сколько у вас сейчас магазинов в сети?
— На конец 2018 года было 140 собственных магазинов и 81 магазин, открытый по франшизе. В 2019 году мы планируем открыть 6 собственных магазинов и реконструировать 12 магазинов, по франшизе откроется 20 магазинов.
— Почему вы в своё время решили делать собственную сеть?
— Хотели получить стабильные продажи и сделать стабильным производство, уйти от реализации на вещевых рынках. Тогда деньги были только на рынке, но условия для производителей диктовались дикие — всю маржу ты отдавал продавцу, который тебе ещё остатки возвращал. И мы понимали, что точки на рынках скоро вырастут в магазины. Было несколько вариантов стратегии — продавать оптом без собственной розницы или создавать свою. На мой взгляд, когда ты имеешь собственную розницу, когда ты можешь в своих магазинах экспериментировать и по продукту, и по обслуживанию, и по дизайну магазина, это добавляет ценности. И самое главное, когда начинают жаловаться оптовые покупатели, которые жалуются всегда для того, чтобы получить какие-то преференции, ты всегда можешь предъявить им результаты деятельности собственной сети.
— А зачем тогда вам франшиза?
— Франшиза нужна по двум причинам. Первое: собственная розничная сеть требует больших инвестиций. Средний магазин обходится в 6–10 миллионов рублей. В случае с франшизой это деньги партнёра. С франшизой можно быстрее развивать свою розничную сеть. Второе: по франчайзи тоже можно мерить температуру. Если у тебя директор сети говорит, что упали продажи, потому что рынок такой, ты всегда можешь свериться с магазинами франчайзи. У нас, к примеру, лучшие показатели у московского франчайзи, хотя в Москве мы открыли 10 собственных магазинов.
— Вы сотрудничаете с онлайн-магазинами?
— В онлайне нас сейчас нет. Мы хотели работать с маркетплейсами, но поняли, что они диктуют те же условия, что и предприниматели на вещевых рынках в начале нулевых — забирают маржу и оставляют тебя с остатками. И потом, когда ты работаешь через маркетплейс, ты теряешь прямую связь с клиентом, а это очень важно, потому что люди у нас активные и пишут часто здравые вещи. Сейчас мы делаем собственный онлайн-магазин, который будет запущен до конца года. Планируем, что в 2020 году он принесёт 60 миллионов рублей от продаж. Это полтора процента от всех наших продаж. Вообще история с онлайн-продажами хотя и шумная, но не такая эффективная, как принято думать. У хороших производителей это 5 процентов, думаю, эти продажи можно нарастить не больше чем на 10 процентов от всего объёма, пока не придумают более прогрессивный примерочный вариант онлайн.
— Как вы работаете над повышением производительности труда?
— В швейной отрасли автоматизация только отчасти решает проблему. Она больше нужна даже не для того, чтобы делать дешевле, потому что автоматизация — это очень дорого. Она нужна для того, чтобы уменьшить количество людей на производстве. Но есть технологии, которые дают результат в том, что касается организации труда. Например, у нас есть робот, который транспортирует заготовки от одной швеи к другой. Он являются частью целой системы с программным обеспечением, которое также позволяет начислять и заработную плату. Временные затраты на пошив одежды с этой системой на 10 процентов меньше, чем без неё.
Ещё один залог роста производительности труда — это специализация, когда ты выставляешь поток на конкретный ассортимент. Если на обыкновенном потоке, когда швея шьёт весь ассортимент подряд, например, на пошив одних брюк уходит 1,3 часа. Если поток специализирован, то есть шьётся один ассортимент, то на пошив тех же брюк уходит уже 0,8 часа. Но специализированные потоки нужно уметь планировать. У нас собственный ИТ-отдел, который занимается всем обеспечением фабрик. Хочу отметить, что повышение производительности труда для ИТ-отдела — не первичная задача. Гораздо важнее информация, которую они способны собирать и благодаря которой мы можем принимать правильные решения.
— Сколько вы ежегодно инвестируете в модернизацию?
— На поддержание нормального уровня оборудования уходит порядка 100 миллионов рублей в год.
— Каковы сегодня основные каналы поставок сырья? Появились ли российские игроки с тканями после девальвации рубля?
— Российских производителей не появилось. Мы используем только импортную ткань. У нас 40 процентов китайских тканей, 30 процентов турецких, 30 процентов европейских. В России не удаётся запустить своё производство сырья, потому что не хватает швейных фабрик. На один текстильный комбинат нужно не меньше 30 фабрик, потому что комбинаты всегда специализированные, они не могут выпускать и трикотаж, и шерсть и т.д. У нас нет рынка b&b. Хотя я считаю, что такие фабрики запускать вполне реально. Швейная фабрика, в отличие от текстильной, не требует больших инвестиций, но она требует интеллекта. А поскольку специалистов на рынке мало, своих мы выращиваем сами.
— Вы пользовались когда-либо господдержкой? Нужна ли она вашей отрасли?
— Господдержка лишней не будет. Мы получали 3,8 миллиона рублей отМинпромторга России по кредиту на увеличение объёмов производства в 2017 году. Вообще у регионов всегда проблема с освоением средств господдержки, так как крепких компаний мало, а помогать слабым — неэффективно.
Выходные за 300 млн: какой ценой ростовский производитель одежды Elis преодолевает кризис
Крупный производитель одежды из Ростова-на-Дону, АО «Элис Фэшн Рус» (бренды ELIS и LALIS), в кризис не прекратил работу. Абсурд ситуации в том, что из-за закрытия ТЦ нет сбыта, а большая часть сотрудников сидит дома. Вынужденные выходные обходятся почти в 300 млн рублей в месяц
Из-за кризиса в подвешенном состоянии остается и крупный инвестпроект — строительство новой фабрики «Элис Фэшн Рус» в Северном жилом массиве донской столицы стоимостью более 300 млн рублей. По плану ввод в эксплуатацию этого объекта в конце года позволил бы удвоить существующие мощности компании, однако сроки запуска фабрики могут быть сдвинуты до весны следующего года.
До этого в 2016 году компания построила фабрику в Саратовской области за 210 млн рублей. По словам генерального директора и основного акционера «Элис Фэшн Рус» Александра Еремеева, эта фабрика сейчас тоже работает.
В интервью «Эксперт Юг» Александр Еремеев рассказал также, какие антикризисные меры он предпринял, и кто будет в выигрыше, когда этот сложный период закончится.
— Что сегодня происходит с компанией «Элис фэшн рус» в условиях ограничений, с которыми столкнулся бизнес в ходе борьбы с коронавирусом?
— Предприятие абсолютно лишено доходов, так как закрыты торговые центры и магазины. Все сотрудники компании в количестве 2300 человек находятся у нас на обеспечении. Получается, сейчас нам нет смысла выпускать продукцию, потому что её никто не покупает. Хотя мы, предчувствуя, что ситуация может выправиться, часть сотрудников вызвали на работу. Всем остальным мы платим за простой. На это уходит порядка 40 млн рулей в месяц, плюс мы также платим за аренду площадей в торговых центрах. В нынешних условиях далеко не все их владельцы пошли на какие-либо уступки. Они сейчас также находятся в ожидании какой-то помощи от государства.
— Какую сумму компания вынуждена тратить на оплату арендных площадей, которые не работают?
— Сумма аренды не единственная статья затрат. Мы теряем 290 млн рублей в месяц. По крайней мере, так получается по итогам апреля. Если ограничения на торговлю продлятся еще и в мае, то мы потеряем еще до 315 млн рублей, так как в этом месяце продажи у нас были выше. Соответственно, сейчас, осознавая это, мы открываем кредитные линии на 360 млн рублей и планируем сейчас получить какие-либо вразумительные предложения еще на 200 млн. Но их пока нет, как нет и субсидий. Никакой помощи на сегодняшний день мы не получаем.
— Ваше предприятие входит в список системообразующих предприятий региона, которым разрешено работать?
— Да, входит. Но как реализовывать нашу продукцию? Ведь торговые центры закрыты. Наша отрасль не относится к списку пострадавших, мы не входим в средний и малый бизнес, нам никто не субсидирует ставку по кредитам, никто не оплатит МРОТы неработающим. По всем формам поддержки вообще полный ноль. Даже не звонит никто, чтобы хоть на словах поддержать.
— Вы что-либо предпринимаете, чтобы вас заметили?
— Я думаю, если нас не замечают, это проблема тех, кто не замечает. О чем мы будем рассказывать? Какие мы хорошие? Губернатор прекрасно знает о нашем предприятии — он был на нем вместе с мэром Ростова. В городской администрации мы раз месяц точно бываем, в областную администрацию подаем сведения регулярно. Что нам еще сделать?
— Какие антикризисные меры вы предприняли, чтобы пережить этот кризис? Приходилось ли увольнять сотрудников?
— Безусловно. Но люди увольняются не по нашей инициативе, они уходят из-за того, что мы не можем обещанную заработную плату выплачивать. Есть предприятия, которые чувствуют себя сейчас очень хорошо. «Ростсельмаш», например, работает и платит людям зарплату, «Атлантис-пак» тоже работает, табачная фабрика работает, Азовская кондитерская фабрика работает, строители все работают… Поэтому люди туда идут сейчас. Продуктовые ритейлы работают, поэтому там все сегодня все хорошо. Люди от нас уходят и туда. А на наше предприятие, соответственно, сейчас легла большая нагрузка, ведь при увольнении мы должны рассчитаться полностью с сотрудниками, выплатить им отпускные. Нам от этого только хуже. Сейчас вот сильно урезали управленческие расходы — это и есть одна из антикризисных мер. Также у сотрудников центрального офиса сократили зарплату. Мы сейчас платим в лучшем случае половину того, что они получали. Магазины не работают, поэтому сотрудники получают 2/3 от оклада. Соответственно, это где-то половина их заработка. Но поскольку лояльность среди них выше, чем у простых рабочих-сдельщиков, мы надеемся, что мы большую часть офиса сохраним.
— Как вы считаете, сколько может продлиться этот период?
— Версии разные. Например, я считаю, что критическая точка будет 10-го мая. Я исхожу из двух положений: то, что терпение народа не беспредельно. Люди не смогут не стричься, не бриться, не покупать себе нижнее белье, колготки — это с одной стороны. А с другой стороны, уже в Европе начались серьезные послабления: Австрия открыла все ТЦ, Германия открыла весь ритейл, который по площади больше 800 кв. м. Мы ж не можем быть позади Европы всей, мы ж должны быть в тренде. Поэтому, думаю, что эта раздутая ситуация с вирусом разрешится к этому сроку. И для государства, которое теряет 13 трлн рублей (ВВП) из-за ограничений, наверное, это слишком большая плата.
— В любом случае, когда все закончится, каким вам видится будущее вашего рынка? Если ограничения отменят в середине мая, сколько вам потребуется времени, чтобы преодолеть последствия простоя?
— Ну, во-первых, мы однозначно потеряем 500 млн рублей оборотных средств, потому что у нас за эти два месяца не будет дохода. Плюс еще курс валют вырос, соответственно наши оборотные средства необходимо будет пополнить. Если мы всегда работали без кредитов, то сейчас придется долгое время жить с кредитами — года два как минимум. Это, соответственно, приведет к некоторому удорожанию нашей продукции, потому что проценты по кредиту включаются в себестоимость.
— А девальвация рубля вам скорее в плюс или в минус?
— Она будет в плюс, если не будет размыта скидками и какими-то акционными предложениями на рынке от других продавцов. Если продавцы не торговали два месяца, у них скопился товар, от которого они попытаются избавиться, предлагая более выгодные цены. Мы также можем увидеть существенное сжатие спроса. Но с другой стороны, на этом сжатом рынке мы теоретически можем выйти на больший объем продаж из-за того, что наша цена будет ниже импорта.
— Как компания закончила 2019 год по выручке и какие планы были на этот год?
— По итогам года мы немного преодолели планку в 4 млрд рублей (4,196 млрд рублей, по итогам 2018 года было 2,9 млрд рублей). А на этот год планировали 4,67 млрд рублей выручки. Но уже сейчас могу сказать, что минус 300 млн точно будет из-за одного месяца простоя. Если ситуация продлится два месяца, то потеряем в два раза больше.
— Если бы вы могли выбирать, какими бы мерами поддержки воспользовались?
— Дело в том, что дело не только в нас, а в нашей розничной сети и наших клиентах. Если мы еще можем где-то кредит взять, продержаться какое-то время… У нас имеется запас прочности, а вот клиент, который продал квартиру, открыл магазин в ТЦ и заплатил нам за товар и не может им торговать, теряет все. Из всех заявленных вариантов помощи малому и среднему бизнесу ни один пока не работает сегодня. У нас по регионам более 100 франчайзи и ни одному не помогли. Все время какие-то административные препоны. Банки выдают им кредиты под 18,5%. Это катастрофа! Их бедственное положение влияет и на нас. Мы бы даже себе ничего не просили, лишь бы быстрее открыли ТЦ. Они бы на заработанные деньги могли и дальше закупать у нас продукцию. Если они не купят сейчас товар на лето и осень, то бизнесу труба настанет. А если говорить о нас, то мы бы, конечно, хотели бы компенсировать свои затраты на зарплату людям, которые сейчас простаивают не по нашей прихоти.
— А как у вас онлайн-розница развивалась до кризиса и теперь?
— Понимаете, людей настолько запугали, что даже у интернет-магазина почти нулевые показатели. Вот сейчас, когда с 28 марта прошел почти месяц, начался небольшой рост. Психологическое состояние граждан сейчас на пределе. Я думаю, сейчас все психбольницы будут забиты желающими там полечиться, настолько абсурдная сейчас в стране ситуация
— Недавно вы начали строительство в Ростове новой швейной фабрики. На какой стадии сейчас находится этот проект?
— Если раньше мы собирались запустить фабрику 1 декабря 2020 года, то сейчас передвинули дату открытия на 31 марта следующего года. Если ситуация будет развиваться нормально, то тогда так и будет, если она будет развиваться хорошо и ограничения отменят в мае, мы вернемся к первоначальному графику. Все строительство обойдется в сумму порядка 350 млн вместе с оборудованием. Нам главное запустить фабрику, чтобы она заработала.
— А какова ее готовность на сегодня?
— На сегодняшний день залит фундамент. При этом оплачены и получены металлоконструкции и сэндвич-панели, т. е. их осталось только собрать. Процентов 60 строительных работ оплачено. Стройка продолжает работать, внесены авансы, подрядчик их отрабатывает.
— А оборудование уже приобретено?
— Оборудование пока мы не приобретали. Во-первых, потому что больше половины оборудования у нас уже есть, т. е. у нас есть трикотажная фабрика, которую мы туда переведем. Во-вторых, у нас есть вышивальное, варочное, принтовальное оборудование, которое расположено на арендованных площадях. Мы его просто на новую фабрику перевезем.
— А работает ли сегодня ваша фабрика, открытая в Саратове?
— С прошлой недели работает, люди счастливы, что могут зарабатывать.
— Как вы считаете, отразится ли текущая ситуация на будущих коллекциях одежды? Сейчас, например, люди стали покупать модные маски. Модельеры как-то еще отреагируют на то, что происходит сейчас во всем мире?
— Происходящее не скажется на предпочтениях граждан. Конечно, никто медицинскую одежду носить не будет или маски дизайнерские. Это же все-таки не война, когда половина населения ходит в военной одежде, так как носить больше нечего, а затем она становится популярной. Наверное, в тренде будут более бедные коллекции из-за того, что у всех скопится много остатка. И, соответственно, рынку нужно будет сначала распродать то, что уже было сделано. Какого-то рывка моды в ближайшее время, скорее всего, ожидать не стоит. Мода замрет, и некоторое время не будет порождать новых ключевых трендов.