готовность организации к переменам определяется следующим отношением

Определение готовности к изменениям

Особенности изменений в организации

Прежде, чем рассматривать определение готовности к изменениям необходимо отметить, что любая программа запланированных изменений потребует основательной оценки готовности предприятия и его сотрудников к изменениям.

Существует 2 важных аспекта готовности персонала к изменениям: их удовлетворение текущим состоянием дел в компании, воспринимаемый личный риск в результате проведения изменений. На рисунке можно увидеть возможную комбинацию этих аспектов.

Определение готовности к изменениям характеризуется тем, что когда персонал недоволен существующей ситуацией и чувствует, что ничем не рискует от будущих изменений, его готовность к ним будет достаточно высока. Напротив, когда персонал доволен ситуацией и опасается изменений, уровень готовности к ним может значительно уменьшиться.

Определение готовности к изменениям

Определение готовности к изменениям характеризуется еще одним аспектом, который влияет на готовность персонала к изменениям, — это его ожидания по отношению к мерам, посредством которых будут проводиться изменения.

Фактор ожидания играет важную роль в процессе восприятия и поведении сотрудников. Если они не ждут ничего существенного от изменений, вне зависимости от потраченного ими времени и усилий, то прежняя уверенность может превратиться в иллюзию. Худшей является ситуация, при которой сотрудники ждут от изменений невозможного, лучшей будет ситуация, когда ожидания по отношению к изменениям будут положительными и реалистичными.

Определение готовности к изменениям также характеризуется различными видами сопротивления изменениям, представляющими собой еще один важный аспект готовности сотрудников к соответствующим изменениям. Все сомнения руководству необходимо подвергнуть тщательной диагностике и соответственной оценке.

Подходы к изменениям

Определение готовности к изменениям требует сильных личных обязательств и вклада, включая значительные организационные ресурсы. При отсутствии данных элементов компании необходимо начать поиск других подходов к проведению изменений.

Для достижения успеха и конкурентоспособности, компании нужно определение готовности к изменениям, развитие, формирование нового организационного устройства, которое будет соответствовать происходящим изменениям внешней среды.

Организационные изменения могут сопровождаться переломом привычных ценностей, разделяемых сотрудниками, а также шаблонов и норм, включая традиционные способы принятия решения. Часто это является препятствием в процессе адаптации компании к темпу и направлениям преобразований.

Процесс организационного развития

Определение готовности к изменениям связано с процессом организационного развития, включающего несколько этапов:

Прежде, чем проводить определение готовности к изменениям, необходима оценка их значимости и необходимости. Важно учитывать этап жизненного цикла, в котором находится компания, для чего определяют показатель эффективности ее функционирования, оценивают его динамика в течение прошлого периода.

С помощью диагностики устанавливают и изучают факторы, признаки, которые описывают состояние объектов для того, что бы определить возможные отклонения, причины их возникновения и предотвращение основных нарушений его нормального функционирования. Определение готовности к изменениям является самым важным этапом их реализации, поскольку именно на этом этапе появляется возможность компании претворить в жизнь ранее намеченные мероприятия в области трансформации структуры управленческой системы.

Примеры решения задач

Задание

Определение готовности к изменениям в компании можно характеризовать:

1) Использованием единственного метода управления,

2) Вовлечением работников в исследование текущих проблем функционирования предприятия.

3) Разграничением взаимоотношений руководителя и подчиненного.

1) Общением и информированием,

2) Жесткими стандартами работы отделов предприятия,

3) Медленным принятием управленческого решения.

Источник

Определение готовности к изменениям

Любая программа планируемых изменений требует проведения тщательной оценки готовности организации и ее работников к изменениям. Двумя важными аспектами готовности работников к изменениям являются: (1) степень их удовлетворенности существующим состоянием дел в организации и (2) воспринимаемым личным риском при возможном проведении изменений.

На рис. 14.1 показана возможная комбинация этих аспектов. Когда работники недовольны существующей ситуацией и чувствуют, что мало чем рискуют в ситуации предлагаемых изменений, готовность к изменениям в организации будет достаточно высокой. И наоборот, когда работники довольны ситуацией и опасаются изменений, уровень готовности к изменениям существенно снижается.

Лучше, если ожидания в отношении изменений положительны и реалистичны. Различные виды сопротивления изменениям, которые будут рассмотрены ниже в данной лекции, представляют еще один важный аспект готовности к изменениям и должны быть подвергнуты тщательной диагностике и соответственно оценены. Подходы к изменениям, требующие сильных личных обязательств и вклада, а также значительных организационных ресурсов, не приведут к успеху, если всего этого в организации не имеется. При таких обстоятельствах организации необходимо найти другие подходы к проведению изменений.

Источник

Определение готовности к изменениям

Организационный диагноз и определение готовности к изменениям

Тщательная диагностика организационных проблем абсолютно необходима как отправная точка для проведения планируемых организационных изменений. Практически в любой организации можно найти образцы поведения или процедуры, которые существуют долгое время без изменений, и никто не может объяснить, зачем и почему это происходит или найти какой-то смысл в этих действиях. Организационная диагностика как раз и нужна для раскрытия таких случаев, она предусматривает следующие действия:

• признание и объяснение проблем и оценку потребности в изменениях;

• определение готовности и способности организации к проведению изменений;

• определение требуемых управленческих и других ресурсов для изменений;

• определение целей и выработку стратегии изменений.

Для большей убедительности в необходимости организационных изменений информация, необходимая для организационного диагноза, собирается с помощью анкет, вопросников, интервью, наблюдений и документов организации.

Любая программа планируемых изменений требует проведения тщательной оценки готовности организации и ее работников к изменениям. Двумя важными аспектами готовности работников к изменениям являются:

(1) степень их удовлетворенности существующим состоянием дел в организации и

(2) воспринимаемым личным риском при возможном проведении изменений.

На рис.2 показана возможная комбинация этих аспектов. Когда работники недовольны существующей ситуацией и чувствуют, что мало чем рискуют от предлагаемых изменений, готовность к изменениям в организации будет достаточно высокой. И наоборот, когда работники довольны ситуацией и опасаются изменений, уровень готовности к изменениям существенно снижается.

Рис. 2 Готовность работников к изменениям

В дополнение к рассмотренным существует еще один аспект, влияющий на готовность работников к изменениям, — это их ожидания в отношении мер, с помощью которых предлагается проводить изменения. Как было указано ранее, ожидания играют важную роль в

процессе восприятия и поведении людей.

Если люди не ожидают ничего значительного от изменений независимо от затраченного ими времени и усилий, то их прежняя уверенность превращается в иллюзию. Хуже, когда работники ожидают от изменений невозможного. Лучше, если ожидания в отношении изменений положительны и реалистичны.

Различные виды сопротивления изменениям, которые будут рас- смотрены ниже в данной главе, представляют еще один важный аспект готовности к изменениям и должны быть подвергнуты тщательной диагностике и соответственно оценены. Подходы к изменениям, требующие сильных личных обязательств и вклада, а также значительных организационных ресурсов, не приведут к успеху, если всего этого в организации не имеется. При таких обстоятельствах организации необходимо найти другие подходы к проведению изменений

Когда менеджеры и работники проводят организационный диагноз, они должны считаться с двумя критическими факторами. Пер- вое — это то, что поведение в организации является продуктом многих взаимодействующих сил. Поэтому то, что удаётся наблюдать и исследовать — поведение работников, проблемы и состояние дел в организации — имеет множество причин.

Попытки обособить одну-единственную причину в рамках обнаруженной сложной проблемы может привести к упрощенной и неэффективной стратегии изменений.

Второе — большая часть собираемой об организации информации в процессе диагностики обычно представляет собой симптомы, а не реально существующие проблемы. Занимаясь устранением симптомов, невозможно излечить проблему. Нижеприводимые принципы организационных изменений подтверждают важность проведения организационного диагноза.

Чтобы что-то менять, нужно это понять.

Нельзя менять что-то одно в системе.

Люди сопротивляются всему, за что их могут наказать.

Люди готовы идти на уступки ради будущего выигрыша.

Изменения не проходят без стресса.

Привлечение к участию в определении целей и стратегии изменений сокращает уровень сопротивления им и увеличивает верояность взятия необходимых обязательств со стороны работников. Изменения случаются только тогда, когда каждый из участников примет решение реализовать это изменение.

Изменения в поведении делаются маленькими шагами.

Правда более важна в период изменений.

Мыслительные процессы и динамика отношений становятся устойчивыми, если изменения успешны.

Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет

Источник

Готовность организации к переменам определяется следующим отношением

Цель исследования. Изучение социально-психологических предикторов готовности сотрудников организации к переменам (идентификации с организацией в целом, идентификации с подразделением, инъюнктивных и дескриптивных норм) и их вклада в формирование готовности сотрудников к переменам.

Контекст и актуальность исследования. В связи с быстрым технологическим развитием растет количество необходимых перемен в организациях. Для их успешного осуществления необходима психологическая готовность сотрудников к предстоящим переменам, оказывающая влияние на эффективность рабочих процессов.

Дизайн исследования. В исследовании измерялись уровень готовности к организационным изменениям, уровень идентификации с организацией, с подразделением и субъективные нормы. Для обработки данных применялся регрессионный анализ, анализ различий по социально-демографическим признакам проводился с помощью U-теста Манна – Уитни и Н-теста Краскела – Уоллиса.

Выборка. В выборку исследования вошли работники (N = 308) государственного медицинского учреждения, осуществляющего организационное изменение – внедрение электронных карт и историй болезни.

Методы. Для оценки переменных использовались методика «Готовность к организационным изменениям» Д. Холта, опросник «Организационная идентификация» Б. Эшфорта, Ф. Маела, шкалы для оценки воспринимаемых норм М. Фишбейна и А. Айзена.

Результаты. Установлено, что идентификация с организацией, идентификация с подразделением, а также инъюнктивная и дескриптивная нормы связаны с готовностью к изменениям. Самым сильным предиктором готовности к организационным изменениям является инъюнктивная норма в отношении перемен, следующая по силе предсказания – дескриптивная норма в отношении перемен. Менее значимый вклад в формирование готовности вносит идентификация с организацией в целом. Идентификация с рабочей группой (или подразделением) связана с готовностью к изменениям отрицательно. Обнаружены значимые различия в уровне готовности к переменам в зависимости от должности: руководители демонстрируют более высокий уровень в сравнении с рядовыми работниками.

Основные выводы. Идентификация с организацией и подразделением, инъюнктивные и дескриптивные нормы выступают социально-психологическими предикторами, создавая значимый вклад в формирование готовности сотрудников к переменам. Уровень готовности к организационным изменениям у руководителей значимо выше, чем у исполнителей. Результаты исследования могут быть использованы руководителями и консультантами по управлению для оценки и формирования готовности персонала к организационным переменам.

Источник

Оценочные показатели готовности предприятия к изменениям

Для каждого аспекта деятельности компании экспертной группой определяются оценочные показатели (табл. 7.1)

Аспекты деятельности компании	Показатели
Финансы	Коэффициент абсолютной ликвидности Коэффициент текущей ликвидности Показатель обеспеченности обязательств должника его активами Степень платежеспособности по текущим обязатель­ствам Коэффициент автономии Коэффициент обеспеченности собственными оборот­ными средствами Показатель отношения дебиторской задолженности к совокупным активам Доля просроченной кредиторской задолженности в пассивах Чистые активы Удельный вес себестоимости в общем объеме выручки Рентабельность продаж Рентабельность активов Норма чистой прибыли
Персонал	Уровень квалификации специалистов Текучесть кадрового состава Средний возраст сотрудников Уровень оплаты труда по отношению к среднему по городу Уровень образованности персонала Индекс доверия работников к компании
Аспекты деятельности компании	Показатели
Стратегическое управление	Эффективность работы службы стратегического управления Разработка миссии компании Разработка стратегического планирования Мониторинг стратегии
Маркетинг	Уровень развития маркетинговой службы Эффективность маркетинговой активности Регулярность проведения маркетинговых исследова­ний, мониторинга Уровень подготовки кадрового персонала Освоение новых рынков Увеличение реализации по заказам
Организацион­ная структура	Уровень организации производства Качество реализации функции управления Организационная восприимчивость нововведений
Производство	Уровень автоматизации производства Уровень износа оборудования Уровень загрузки производственных мощностей Темпы обновления основных производственных фондов Производительность на одного работающего
Информацион­ная система	Наличие общей информационной сети на предприятии Коэффициент обновления парковой вычислительной техники Возможность выхода в Интернет Качество информационного обеспечения управляющих процессов Развитие системы информационной безопасности
Организацион­ная культура	Наличие профсоюзов Уровень социальной защищенности кадрового состава Уровень взаимоотношений в коллективе Уровень синергии Уровень конфликтности среди персонала
Управление качеством	Оценка уровня качества выпускаемой продукции Доля выпуска брака к общему количеству выпускаемой продукции Инновационность продукции Удельный вес продукции на экспорт Уровень использования современных методов контроля качества Количество качественно выполненных заказов Удельный вес новых продуктов в ассортименте компании

Эти показатели определяются с использованием метода экс­пертной оценки и на основании экономических расчетов. При этом очень важно сбалансирование всех показателей, так как они являются взаимосвязанными и взаимозависимыми (табл. 7.2).

Показатель	Обозначение	Значение показателя
Критическое 1	Фактическое 2	Желаемое 3
Коэффициент абсолютной ликвидности	Р1	Р11	Р12	Р13
Коэффициент текущей ликвидности	Р2	Р21	Р22	Р23
Показатель обеспеченности обязательств должника его активами	Р3	Р31	Р32	Р33
Степень платежеспособности по текущим обязательствам	Р4	Р41	Р42	Р43
Коэффициент автономии	Р5	Р51	Р52	Р53
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	Р6	Р61	Р62	Р63
Показатель отношения дебиторской задолжен­ности к совокупным активам	Р7	Р71	Р72	Р73
Доля просроченной кредиторской задолженно­сти в пассивах (определяется в процентах как отношение просроченной кредиторской задол­женности к совокупным пассивам)	Р8	Р81	Р82	Р83
Чистые активы	Р9	Р91	Р92	Р93
Удельный вес себестоимости в общем объеме выручки	Р10	Р10	Р102	Р103
Рентабельность продаж	Р11	Р111	Р112	Р113
Рентабельность активов	Р12	Р121	Р122	Р123
Норма чистой прибыли	Р13	Р131	Р132	Р133
Уровень квалификации специалистов	Р14	Р141	Р142	Р143
Текучесть кадрового состава	Р15	Р151	Р152	Р153
Средний возраст сотрудников	Р16	Р161	Р162	Р163

Уровень оплаты труда по отношению к средне­му по городу	Р17	Р171	Р172	Р173
Уровень образованности персонала	Р18	Р181	Р182	Р183
Индекс доверия работников к компании	Р19	Р191	Р192	Р193
Эффективность работы службы стратегического управления	Р20	Р201	Р202	Р203
Разработка миссии компании	Р21	Р211	Р212	Р213
Разработка стратегического планирования	Р22	Р221	Р222	Р223
Мониторинг стратегии	Р23	Р231	Р232	Р233
Уровень развития маркетинговой службы	Р24	Р241	Р242	Р243
Эффективность маркетинговой активности	Р25	Р251	Р252	Р253
Регулярность проведения маркетинговых исследований, мониторинга	Р26	Р261	Р262	Р263
Уровень подготовки кадрового персонала	Р27	Р271	Р272	Р273
Освоение новых рынков	Р28	Р281	Р282	Р283
Увеличение реализации по заказам	Р29	Р291	Р292	Р293
Уровень организации производства	Р30	Р301	Р302	Р303
Качество реализации функции управления	Р31	Р311	Р312	Р313
Организационная восприимчивость нововведе­ний	Р32	Р321	Р322	Р323
Уровень автоматизации производства	Р33	Р331	Р332	Р333
Уровень износа оборудования	Р34	Р341	Р342	Р343
Уровень загрузки производственных мощностей	Р35	Р351	Р352	Р353
Темпы обновления основных производственных фондов	Р36	Р361	Р362	Р363
Производительность на одного работающего	Р37	Р371	Р372	Р373
Наличие общей информационной сети на предприятии	Р38	Р381	Р382	Р383
Коэффициент обновления парковой вычисли­тельной техники	Р39	Р391	Р392	Р393
Возможность выхода в Интернет	Р40	Р401	Р402	Р403
Качество информационного обеспечения управляющих процессов	Р41	Р411	Р412	Р413
Развитие системы информационной безопасности	Р42	Р421	Р422	Р423
Наличие профсоюзов	Р43	Р431	Р432	Р433
Уровень социальной защищенности кадрового состава	Р44	Р441	Р442	Р443
Уровень взаимоотношений в коллективе	Р45	Р451	Р452	Р453
Уровень синергии	Р46	Р461	Р462	Р463
Уровень конфликтности среди персонала	Р47	Р471	Р472	Р473
Оценка уровня качества выпускаемой продукции	Р48	Р481	Р482	Р483
Доля выпуска брака к общему количеству выпускаемой продукции	Р49	Р491	Р492	Р493
Инновационность продукции	Р50	Р501	Р502	Р503
Удельный вес продукции на экспорт	Р51	Р511	Р512	Р513
Уровень использования современных методов контроля качества	Р52	Р521	Р522	Р523
Количество качественно выполненных заказов	Р53	Р531	Р532	Р533
Удельный вес новых продуктов в ассортименте компании	Р54	Р541	Р542	Р543

На основе данных при определении фактического, критиче­ского и желаемого состояний предприятия строится графиче­ская модель (рис. 7.1). Она наглядно показывает фактическое со­стояние предприятия относительно критического и желаемого уровней. Для этого за единицу необходимо принять показатели желаемого уровня, а значения критического и желаемого уров­ней исчислить в долях от единицы. Для определения интеграль­ного показателя состояния предприятия введены следующие обозначения:

S_жел — интегральный показатель жела­емого состояния предприятия, представленный площадью мно­гоугольника;

— интегральный показатель критического со­стояния, представленный площадью многоугольника;

S_факт— интегральный показатель фактического состояния предприятия представленный площадью многоугольника.

Основным условием данной модели является :

Таким образом, интегральный показатель фактического со­стояния находится в границах между критическим и желаемым значением интегрального показателя. Вместе с тем очевидно, что применение интегрального показателя является лишь по­пыткой свести воедино многообразие показателей состояния предприятия и от его применения необходимость оценки каж­дого показателя в отдельности не отпадает.

Анализ отклонения фактического состояния от желаемого, а также анализ критических значений показателей служат опре­делению сфер, в которых необходимо проводить изменения.

Анализ отклонений фактического состояния от желаемого создает пространство для формулирования целей. Однако цель не может быть поставлена, пока не оценена, хотя бы эксперт- но, возможность достижения этой цели; графическая модель и сам подход выявления отклонений между состояниями пред­приятия очень полезны для осознания того, насколько далеко предприятие находится от желаемого состояния и какие на­правления своей работы оно должно усилить и сделать приори­тетными.

При оценке готовности компании к изменениям необходи­мо иметь инструмент для адекватной оценки ситуации и выбора оптимальных вариантов в реализации организационных ново­введений в системе управления. Но следует учитывать два ос­новных параметра:

— временной горизонт (степень неотложности организацион­ных нововведений, имеющийся временной ресурс для их успеш­ной реализации);

— профессиональную, психологическую, техническую го­товность персонала к стратегически важным изменениям в этой организации.

Для оценки временного горизонта необходимы квалифици­рованные прогнозы развития ситуации в организации и вокруг нее.

Для того, чтобы оценить готовность компании к изменени­ям, предлагаем свести аспекты деятельности в четыре подсисте­мы, которые включали бы в себя наиболее весомые показатели аспектов деятельности компании. Объединение всех аспектов деятельности предприятия осуществляется в целях упрощения расчетов и подведения итогов относительно готовности компа­нии.

Источник