Инструкция по мотивации. Как премировать сотрудников
За какие результаты премировать бухгалтера, казначея, менеджера по бюджетированию.
В российских компаниях, как правило, мотивационные схемы в отношении сотрудников сервисных подразделений не используются вовсе или же используются редко. Это связано с тем, что «руки пока не дошли» или же со сложностью «оцифровки» влияния на успех компании сотрудников, занятых в подразделениях, не связанных с продажей и производством. В результате распространены так называемые надбавки, которые регулярно выплачиваются к основному окладу, но совершенно не ясно, за что сотрудники получают денежное поощрение.
Подобных примеров в практике российских компаний более чем достаточно. В то же время ни у кого не вызывает сомнений то, что работа сервисных подразделений может оказать ощутимое воздействие на результативность компании в целом. К примеру, работа финансовой службы влияет на деятельность практически любого подразделения. Помимо этого многие управленческие решения принимаются на основе данных, которые представляют финансисты, соответственно качество и скорость подготовки такой информации существенно помогают бизнесу подразделений независимо от того, являются ли они центрами прибыли или центрами затрат. Поэтому эффективная система мотивации для подчиненных финансового директора жизненно необходима компании.
Прежде чем приступать к разработке схемы вознаграждений сотрудников ФЭС, необходимо четко понять, за что платить премию финансовому специалисту. Для этого нужно в первую очередь определить, какие цели должны быть им достигнуты. К примеру, в компании необходимо повысить эффективность операционной финансовой деятельности или нужен еще один инструмент удержания сотрудников, а может быть, важно повысить ориентированность финансовых специалистов на клиентов, которыми выступают основные подразделения компании (производство, сбыт, закупки и т. д.). Каждый вариант ответа отражает потребности менеджмента и определяет подход к разработке системы премирования для финансовой службы.
Валентина Денисова, менеджер компании БСКол «МАГ-КОНСАЛТИНГ» о премиях:
«При выборе показателей предпочтение следует отдавать тем и них, на основании которых сотрудник сможет самостоятельно рассчитать премиальную часть, тогда система KPI будет наиболее эффективной»
Создаваемая программа премирования может быть долгосрочной и краткосрочной, учитывать командные и индивидуальные показатели. В ней могут принимать участие все сотрудники ФЭС или только руководители функциональных блоков. На все эти вопросы предстоит ответить, прежде чем переходить к определению конкретных показателей, на основе которых будет рассчитываться переменная часть вознаграждения сотрудников финансовой службы.
А в дополнение ко всему при разработке программы премирования необходимо определить структуру доходов ее участников (соотношение постоянной и переменной частей), максимальный и минимальный размер премии, источник фондирования, когда и как будут выплачиваться премии. Необходимость использования премиальных систем вознаграждения не вызывает сомнения у большинства отечественных руководителей. Примечательно, что в российской практике премиальная часть вознаграждения для рядовых сотрудников почти в три раза больше, чем в мире (гистограммы 1 и 2).
КАК СДЕЛАТЬ ПРАВИЛЬНЫЙ ВЫБОР
Создание системы ключевых показателей, с одной стороны, позволяет четко определить результаты, которые менеджмент ожидает от работы подразделения и конкретных сотрудников, с другой — оценить (при условии существования адекватной системы управленческого учета), насколько была результативной работа за тот или иной отчетный период. Отклонение фактически достигнутых результатов от плановых – идеальная, а главное, объективная основа для премирования персонала.
Конкретный набор показателей эффективности деятельности того или иного сотрудника ФЭС, будь то главный бухгалтер, казначей или менеджер по бюджетированию, определяется исходя из поставленных целей, существующих в компании бизнес-процессов и организационно-функциональной структуры. Но, выбирая показатели, нужно руководствоваться простым правилом: специалист должен иметь возможность отследить правильность расчета своего вознаграждения.
«При выборе показателей, используемых для мотивации сотрудников, предпочтение следует отдавать тем из них, на основании которых сотрудник сможет самостоятельно рассчитать премиальную часть, тогда система KPI будет наиболее эффективной», – считает Валентина Денисова, менеджер компании БСКол «Маг-консалтинг». Если система расчета остается для сотрудника непрозрачной, это неизбежно приведет к конфликтам. Недовольных, считающих, что бухгалтерия «опять все перепутала» и с ними «поступили нечестно», будет предостаточно.
Количество показателей для одного специалиста должно быть не больше пяти, в крайнем случае – семь. Только в этом случае сотрудник может ими управлять, к тому же, если вознаграждение увязано с большим количеством показателей, их влияние на итоговый размер премиальных размывается. Cотрудник жертвует теми показателями, которые неудобны, напрочь забывает о менее значимых и т. п.
Самым сложным, разумеется, остается вопрос выбора конкретных показателей. «Часто бывает сложно оценить выполняемые специалистом функции и то, как его работа влияет на достижение целей компании. В процессе определения вариантов показателей следует обращать внимание на те критические моменты в деятельности специалиста, нарушение или невыполнение которых повлечет за собой наибольшие негативные последствия для компании. Опасность неправильного выбора из множества альтернативных вариантов показателей состоит в том, что можно сфокусироваться не на ключевых, а на второстепенных показателях», – отмечает Валентина Денисова.
Правильно определить конкретные показатели можно, зная зону ответственности каждого из сотрудников финансово-экономической службы, а также конкретные стратегические задачи, которые стоят перед подразделением. Главный бухгалтер, к примеру, отвечает за достоверность бухгалтерской и налоговой отчетности и отсутствие замечаний со стороны контролирующих органов. Его деятельность может быть оценена по следующим показателям:
– отклонение от плановых сроков сдачи отчетности в налоговые органы;
– количество фактов пересдачи отчетности в налоговые органы;
– сумма налоговых штрафов и пеней по компании;
– наличие своевременного положительного аудиторского заключения по компании.
К этому списку – в зависимости от пожеланий компании – могут быть добавлены и такие, как процент защищенных экспортных и импортных операций, полнота предоставления налоговой информации по физическим лицам, замечания по итогам проведения внутреннего аудита и т. д. (табл. 1).
БЛИЦИНТЕРВЬЮ
Марина Емельянова,
финансовый директор издательства «Эксмо»
«ЛЮБАЯ СИСТЕМА НЕ ИДЕАЛЬНА»
Для каких должностей финансово-экономической службы вашей компании разработаны KPI?
Ключевые показатели деятельности выделены, конечно же, для финансового директора, главного бухгалтера, руководителя планово-экономического отдела и руководителя казначейства. Кроме этого, свой набор KPI есть и у заместителей главного бухгалтера.
Нельзя сказать, что у каждой должности набор ключевых показателей уникален. Некоторые KPI, к примеру главбуха, перекликаются с показателями финансового директора. Речь идет о таких показателях, как «получение положительных аудиторских заключений» и «исправление ошибок в учете по всем компаниям группы».
Как создавалась система показателей для ФЭС?
Мы взяли типовой набор показателей для финансовой службы, предложенный консультантами, и адаптировали его под нашу компанию. Так, у руководителя планово-экономического отдела появился показатель, который отслеживает экономический эффект для компании от рекомендаций, выданных этим подразделением. Сейчас на каждого сотрудника у нас около четырех показателей.
Как отнеслись сотрудники к системе мотивации на основе KPI?
Все довольно непросто. С одной стороны, мы стараемся подбирать в команду тех специалистов, которые ориентированы на результат. Для таких мотивация на основе ключевых показателей деятельности – идеальный вариант. Но есть и те, кто недоволен таким положением вещей. Любопытно, что их недовольство выражается, когда уже подходит время подводить итоги и выясняется, что они не выполнили поставленные задачи. Причем, когда сотрудник на этапе определения целевого значения KPI аргументированно доказывает невозможность его достижения – это нормально.
Может ли такая система мотивации навредить компании?
Любая система не идеальна. И везде встречаются недобросовестные сотрудники, для которых деньги всегда на первом месте. К примеру, закрывают отчетность в срок, но даже при беглом просмотре ее находишь массу неточностей. Поэтому, выстраивая систему KPI, нужно соблюсти баланс между количественными показателями и качественными.
КАК СЧИТАТЬ ПРЕМИЮ
После формирования набора показателей предстоит определить их целевые значения. «Есть несколько вариантов решения этой задачи. К примеру, обратиться к историческим данным – ретроспективному анализу. Либо проанализировать лучшие практики или установить взаимосвязи с другими показателями в компании. Выбор того или иного способа всегда зависит от конкретного показателя и от существующей информации по нему», – говорит Валентина Денисова.
После этого можно приступать к определению схемы расчета переменной части вознаграждения. Первое, что нужно предпринять, – расставить приоритеты среди выделенных для должности показателей. Это можно сделать, присвоив каждому KPI весовой коэффициент. После этого останется определить размер вознаграждения за выполнение того или иного показателя (табл. 2). Универсальное правило – максимальная премия выплачивается за 100-процентное исполнение поставленных задач. При отклонениях в большую или меньшую сторону размер премии уменьшается.
Немаловажно учитывать и сложности, которые могут возникнуть при расчете KPI для того или иного сотрудника финансово-экономической службы. Они чаще всего связаны с недостаточной инфраструктурой системы управления эффективностью, к примеру непродуманностью процедуры оценки, нарушением операций целеполагания и определения целевых значений.
Кроме этого, система премирования по результатам деятельности на основе KPI фактически может быть саботирована вышестоящими руководителями. Нередко они по своему усмотрению корректируют размер премии своих подчиненных. В результате это сводит эффект от созданной системы мотивации на нет. Если же компания считает, что подобная корректировка допустима, должны быть определены правила, которые позволят минимизировать влияние субъективных факторов.
KPI финансового директора
Результативность работы финансового директора в любом бизнесе имеет важнейшую роль. Именно его работа определяет показатель т.н. финансового здоровья бизнеса, а также благополучие компании, на благо которой работает. Формирование системы KPI финансового директора — крайне эффективный и современный метод для контроля и прямого влияния на продуктивность его работы. Использование системы KPI финансового директора для мотивации распространена в общемировой практике. Как с помощью системы показателей сориентировать профессионала своего дела на выполнение поставленных задач и развитие бизнеса, получая взамен преданного сотрудника, работающего за солидное материальное вознаграждение? Рассмотрим все эти моменты в сегодняшнем материале.
Система KPI — отличное решение для управления компанией и продуктивностью её работы
Одним из самых популярных и активно внедряемых подходов к мотивации в последние годы становится система ключевых показателей эффективности (Key Performance Indicator или KPI). Основой внедрения и развития в рамках компании такой системы становится определение ключевых целей бизнеса и разделение путей их развития на соответствующих специалистов, ответственных за различные направления бизнеса. Введение таких целей и задач позволяет сориентировать всех сотрудников на достижение плановых результатов, увеличить уровень личной и командной мотивации, а также лояльность всего рабочего коллектива и руководящего состава.
Мировая практика введения в работу компании оценки ключевых показателей бизнеса показывает, что при грамотном планировании и определении показателей для соответствующих сотрудников прибыль бизнеса вне зависимости от направления его работы растёт примерно от 10 до 30%. Поэтому важно устанавливать такие показатели в качестве ключевых показателей оценки работы руководителей.
KPI финансового директора
Главный критерий выставления задач по KPI для любого специалиста — прямая непосредственная связь между реальными полномочиями руководителя и сферой работы, на которую сотрудник напрямую может влиять в своей повседневной работе. Если руководитель не может влиять на достижение своих плановых показателей и финансовую составляющую напрямую, то мотивации на выполнение у него не будет.
Зона прямой ответственности такого специалиста, как финансовый директор — сбалансированное развитие бизнеса на всех стадиях: прогнозирования, планирования и итогового контроля. Влияние финансового директора на отделы, департаменты и подразделения, которые непосредственно влияют на результаты его работы (направление продаж или производства) является достаточно ограниченным. Поэтому стоит этот момент также учитывать при выставлении системы мотивации и KPI финансового директора как на кратковременной основе, так и на долгосрочной перспективе.
Базовые KPI финансового директора
Во многих обзорах можно встретить предложение включить в ключевые показатели финансового директора рентабельность, выручку или себестоимость. Фактически, повлиять на них он не может в силу специфики занимаемой должности, поэтому включать такие показатели в KPI будет ошибочным решением.
KPI финансового директора во всех направлениях его повседневной работы напрямую завязаны на всех финансовых показателях деятельности компании. Поэтому важно включать в расчёт KPI финансового директора только те моменты, на которые может оказать прямое влияние его работа. Расскажем подробнее об основных ключевых показателях, которые можно оценивать в работе финансового директора на постоянной основе и выставлять ему и его команде соответствующие планы.
Учёт понесённых компанией затрат
Финансовый директор отслеживает все затраты бизнеса: постоянные и периодические. К постоянным расходам относятся все те моменты, которые оплачиваются вне зависимости от наличия прибыли у компании: зарплата сотрудников, арендные платежи, налоговые отчисления. В KPI финансового директора может быть заложено снижение постоянных платежей и высвобождение дополнительных средств.
К периодическим затратам относятся различные статьи расходов компании, к примеру, закупка нового оборудования. В случае, если команде финансового директора удастся договориться с поставщиками оборотных средств об рассрочке, это снизит единовременные затраты, что благотворно скажется на работе компании и её прибыльности в целом.
Перевод части чистой прибыли бизнеса в долговременные инвестиции
Здесь всё достаточно просто. При наличии свободных средств из чистой прибыли, часть их финансовым директором может направляться на инвестиции. Такие траты обеспечивают долговременную прибыль и уверенность бизнеса в завтрашнем дне. Инвестиции могут быть любыми: финансовыми, в недвижимость или иные оборотные средства.
Поэтому KPI финансового директора обязательно должны учитывать его инвестиционную деятельность в целях долговременного вклада в развитие компании и повышение доли её присутствия в своём сегменте рынка.
Снижение уровня кредитной и дебиторской задолженности
Работа над снижением имеющихся задолженностей (как со стороны компании перед кредиторами, так и со стороны контрагентов, которые должны денег компании) является одним из самых важных направлений деятельности специалиста и обязательно должна учитываться в KPI финансового директора. Способов тут достаточно много: кредитные обязательства и платежи обязательного характера проводятся в срок или заранее, снижая тем самым общую задолженность компании перед кредиторами и финансовыми организациями.
Контрагентам можно напоминать на официальной основе о том, что пришла пора оплачивать выставленные счета. Специалисты бухгалтерии знаю огромное количество способов законного влияния на своевременную оплату купленных товаров и оказанных услуг. Уменьшение сроков проведения оплаты остаётся важной задачей, выставляемой в KPI финансового директора.
Рентабельность издержек
Этот показатель, который обязательно стоит включить в KPI финансового директора компании, рассчитывается как отношение общей совокупной прибыли бизнеса к всем затратам, происходящим в процессе создания услуги или товара и в процессе его продажи и доставки до конечного потребителя.
Рассчитывается рентабельность на основе регулярно составляемого бухгалтерского баланса и применяется как ко всему бизнесу, так и к работе его отдельных направлений/департаментов. В целом формула расчёта рентабельности издержек очень простая — вся прибыль делится на расходы декапитализированного плана, то есть за пределами бизнеса. Расходы — уникальный параметр, который выделяется отдельно под каждый бизнес, исходя из направления деятельности.
Рентабельность самого бизнеса в целом
Здесь оценивается чистая прибыль компании с учётом всех трат, вне зависимости от направлений расходов. Чем выше рентабельность, тем лучше все показатели бизнеса и прибыль, напрямую влияющая, в том числе, и на оплату труда руководителей и рядовых работников.
В случае, если KPI финансового директора выполняются на регулярной основе означает, что у специалиста, находящегося на этой должности есть отличный навык стратегического планирования и умения действительно качественно наладить работу персонала компании. Специалисты такого уровня пользуются безусловным авторитетом у руководства и коллег-смежников, а также соответствующим образом поощряются.
Как финансовый директор может использовать KPI себе во благо
После выставления KPI финансового директора установленные цели доводятся до всех подчинённых, работающих в этом направлении. Общие цели в итоге делятся на весь отдел, особенно на линейное руководство низшего и среднего звена. Таким образом общие показатели, которые выставлены перед финансовым директором, своеобразным способом дробятся на целевые показатели, достигаемые в строго определённые сроки. От того, насколько качественно и полно будут выполнены поставленные задачи, должно напрямую зависеть вознаграждение премиального плана за определённый период. Финансовый директор должен использовать KPI для положительного влияния на работу всех своих сотрудников и подразделения в целом.
Есть также другие основные принципы выставления KPI финансового директора:
Количество KPI финансового директора, одновременно выставленных для работы, должно быть минимальным. Идеально выставлять максимум 3-4 показателя, так как большее количество может заметно снизить мотивацию сотрудника. Тем более, что меньшее количество KPI финансового директора заметнее влияет на систему его премиальных выплат, поэтому серьёзнее мотивирует финансового директора на выполнение им и его сотрудниками поставленных показателей.
Волшебные три буквы, или KPI для финансиста
«Консультант», 2009, N 9
Сформировать систему KPI для финансового департамента компании достаточно проблемно. Ведь финансовая служба не производит и не продает товары или услуги, зарабатывая прибыль. Ее сотрудники работают над тем, чтобы поддержать бесперебойную деятельность предприятия. Так как повысить эффективность работы финансовых специалистов компании?
От чего отталкиваться
При разработке KPI следует обратить внимание на следующие моменты:
Внедрению системы ключевых показателей на предприятии предшествует несколько этапов.
Этап 1. Формирование стратегии.
Четко сформулированная стратегия описывает основные шаги, которые следует предпринять для достижения поставленных целей и желаемых результатов. Стратегия компании должна быть разбита на конкретные стратегические инициативы, в рамках которых выделены задачи для отдельных структурных подразделений. Важнейшим элементом данного этапа являются определение приоритетов стратегических инициатив и координация между подразделениями. Это позволяет значительно экономить средства и время.
Этап 2. Определение важнейших факторов успеха.
На втором этапе определяются важнейшие факторы успеха, т.е. параметры хозяйственного и экономического аспектов деятельности компании, которые являются жизненно важными для реализации ее стратегии.
Этап 3. Определение ключевых показателей эффективности.
На данном этапе происходит отбор мероприятий по реализации стратегии. Инструментом для определения важнейших факторов успеха являются KPI, выраженные в цифровой форме. Необходимо сконцентрироваться только на самых существенных из них, отсекая все второстепенные, сокращая их количество до так называемых ключевых. Количество KPI должно быть ограниченным (для реальности их выполнения и качества мониторинга). Кроме того, отобранные показатели должны стимулировать сотрудников на осуществление соответствующих действий.
Необходимо, чтобы показатели легко измерялись. В то же время довольно просто представить, как измеряются результаты работы производственных или продающих подразделений компании, но для некоторых ее служб, выполняющих сервисные или обслуживающие функции, которые не могут впрямую влиять на бизнес, это сделать весьма затруднительно.
Однажды разработанный набор KPI должен регулярно пересматриваться в соответствии с достигнутыми результатами и новыми целями. По данным «CIMA» (Chartered Institute of Management Accountants), на примере практики английских компаний KPI пересматриваются в 34% случаях ежеквартально, 24% ежегодно, 21% ежемесячно, 14% редко, 6% еженедельно, 1% никогда. Пересмотр KPI позволяет ввести новый показатель, отвечающий измененным целям и задачам компании, или исключить старый, когда необходимость в нем отпала, увеличить вес определенного KPI, «играть» значениями.
Персональный KPI
Примечание. KPI позволяют финансовому директору:
Под началом финансового директора, как правило, находятся несколько основных направлений деятельности:
К примеру, чтобы определить KPI для бухгалтера, все его операции разбивают на блоки:
Таблица 1. Проблемы, которые могут возникнуть при внедрении KPI
Таблица 2. Пример ключевых показателей эффективности для финансового директора
К примеру, финансовый блок ОАО «МТС» включает департаменты казначейства, планирования, а также бухучета и отчетности. При этом для казначейства выделены KPI:
Показатели отдела планирования оценивают:
Ключевыми показателями для департамента бухучета и отчетности являются:
Приятные итоги
Доход сотрудника будет состоять из постоянной части и переменной, определяемой с помощью ключевых показателей. Формула расчета зарплаты может выглядеть следующим образом:
Ежемесячный доход = Оклад x KPI-1 x KPIn x Коэффициент приведения.
Не рублем единым
KPI для подчиненных финансового директора
Доход 60% финансовых директоров привязан к ключевым показателям эффективности. Как руководитель финансового подразделения достигнет своих KPI, зависит не только от его действий и решений, но и от результатов работы всей финансовой службы компании.
Расскажу, как разработать систему мотивации для подчиненных на основе собственных KPI. Так вы сможете не только повысить эффективность сотрудников и подразделения в целом, но и выполнить целевые показатели собственников.
Соблюдайте правила
Чтобы система KPI работала, устанавливайте показатели как результаты прозрачных процессов, на которые сотрудник может непосредственно повлиять. При разработке придерживайтесь четырех простых правил. Я подготовил их исходя из своего опыта и опыта коллег.
Не больше 15% от оклада. Премию по результатам выполнения коэффициентов эффективности выплачивайте как часть ежемесячного дохода сотрудников или как дополнительный бонус. Периодичность его выплаты — квартал или год.
Привяжите размеры вознаграждения к окладу. Например, если подчиненные достигнут своих KPI, то бухгалтерия дополнительно начисляет начальникам отделов один оклад по результатам года, а рядовым сотрудникам — 10% ежемесячно.
Желательно, чтобы доля ежемесячной премии не превышала 15% от оклада. Больший размер может демотивировать сотрудника в случае его ошибки.
Порядок выплаты вознаграждения подчиненным должен быть взаимосвязан с тем, как часто руководство отслеживает показатели эффективности всей финансовой службы. Например, если генеральный директор ежемесячно контролирует, достиг ли руководитель финансового подразделения целевого уровня коэффициента оборачиваемости дебиторской задолженности, то связанные показатели подчиненных должны влиять на размер их дохода с такой же периодичностью.
Максимум пять показателей KPI. На практике это оптимальное количество показателей эффективности. Не вводите больше индикаторов, так как если у сотрудников много равнозначных показателей, то они перестают расставлять приоритеты или попросту игнорируют KPI.
Вес каждого показателя не менее 10%. Установите приоритет каждого показателя по мере его значимости. Не рекомендую вводить показатели, удельный вес которых составляет менее 10%, ниже этого предела сотрудник перестает воспринимать индикатор как важный и не считает, что он влияет на уровень дохода.
KPI пересматриваем раз в год. Индикаторы корректируйте не реже раза в год. Вводите новые показатели эффективности, которые отвечают актуальным стратегическим целям компании, и исключайте старые, в которых уже нет необходимости. Например, если компания больше не привлекает заемные средства, то из KPI казначея исключите показатель “Средневзвешенная ставка по заемным средствам”.
Проанализируйте свои KPI
Обычно собственники вводят показатели эффективности для финансовых директоров исходя из финансовой стратегии компании и ковенант обслуживающих банков. Я выделил четыре распространенных KPI, на которые непосредственно влияют результаты работы сотрудников финансовой службы. Чтобы наглядно представить взаимосвязь коэффициентов эффективности, составьте дерево целей. Оно также поможет сотруднику понять, каким образом он влияет на конечные результаты компании.
Пример дерева целей для сотрудников финансовой службы 
Пример KPI финансового директора
Долг/EBITDA. Один из наиболее популярных индикаторов для инвесторов, менеджмента и банкиров. Чем ниже показатель, тем лучше. Собственники включают его в состав KPI, чтобы финансовый директор одновременно контролировал затраты и обеспечивал финансовую безопасность.
Чтобы определить максимальный размер займов, которые может привлечь организация в следующем году, посчитайте от обратного: для этого умножьте плановую EBITDA на целевой уровень показателя. Например, согласно бюджету EBITDA за I квартал 2019 года составляет 300 млн руб., а показатель Debt/EBITDA не должен превышать 2,5. В этом случае общая сумма займов по состоянию на 31 марта 2019 года не может быть больше 750 млн руб. (300 млн руб. × 2,5).
Руководитель планово-экономического отдела контролирует, как компания выполнила бюджет в части себестоимости, коммерческих и управленческих расходов. Привяжите доход подчиненного к проценту отклонения фактических затрат от плановых величин. Например, если отклонения факта от плана составили 5% и менее, то сотрудник может рассчитывать на премию.
Средневзвешенная ставка по заемным средствам. Часто перед финансовыми директорами руководство ставит задачу снизить расходы на проценты по кредитам. Если в финансовом отделе главный казначей привлекает кредиты и ведет договорную работу с банками, привяжите его доход к показателю средневзвешенной стоимости заемного капитала и установите целевой уровень, который нельзя превышать.
В результате главный казначей будет более ответственно подходить к выбору банка, чтобы получать кредиты по минимальной ставке и в первую очередь гасить кредиты с самыми высокими процентами. Сотрудник также будет стремиться рефинансировать кредиты с большими процентами, чтобы снизить затраты.
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности. Показатель отражает, сколько раз в течение периода компания получила от покупателей оплату в размере среднего остатка неоплаченной задолженности. Задача финансового директора — увеличивать данный показатель.
Обычно то, как быстро погасит долг покупатель, зависит от того, когда бухгалтерия подготовит и предоставит ему расчетные документы. Также бухгалтерия готовит информацию о просроченной дебиторской задолженности, чтобы в дальнейшем ею занимались коммерческая и юридическая службы, и списывает долги. Если установите предельную сумму средней дебиторской задолженности за период и добавите этот показатель в KPI главного бухгалтера, то замотивируете сотрудника серьезнее относиться к этому участку и тщательно контролировать работу подчиненных.
Чтобы рассчитать среднюю величину дебиторской задолженности, разделите плановую выручку на минимально допустимое значение показателя. Если выручка запланирована на уровне 300 млн руб., а коэффициент оборачиваемости должен превышать 10, то главный бухгалтер обязан следить, чтобы средняя дебиторская задолженность не превышала 30 млн руб. (300 млн руб. : 10).
Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности. Показатель характеризует, сколько раз в анализируемом периоде компания погасила среднюю величину долгов перед поставщиками. Финансовый директор должен контролировать этот показатель и следить, чтобы он оставался в установленном диапазоне. Помочь ему в этом могут главный казначей и главный бухгалтер.
Руководитель казначейства планирует денежные потоки, отвечает за сбалансированность прогнозных поступлений и выплат и обеспечивает текущую платежеспособность компании. Если компания будет задерживать оплаты поставщикам, то в результате это может привести к штрафам и потере деловой репутации.
Главный бухгалтер должен обеспечить достоверный учет задолженности, периодически сверять сальдо с контрагентами и передавать информацию для дальнейшей работы юридической службе и отделу снабжения. Чтобы казначейство и бухгалтерия следили за размером кредиторской задолженности и не допускали ее необоснованного роста, определите максимально возможную величину средней кредиторской задолженности и введите этот показатель в систему KPI руководителей отделов.
Чтобы определить верхнюю границу показателя средней кредиторской задолженности, разделите запланированную величину выручки на нижний предел коэффициента оборачиваемости кредиторской задолженности. Например, если коэффициент не должен быть меньше 12, а плановая себестоимость продаж составляет 240 млн руб., то средняя кредиторская задолженность не должна превышать 20 млн руб. (240 млн руб. : 12).
Дополните список KPI сотрудников
После того как проанализируете свои KPI и распределите отдельные показатели между руководителями отделов финансовой службы, подумайте, что бы вы хотели изменить в работе отдела, какие показатели улучшить и какие недостатки ликвидировать. В зависимости от ответов разработайте остальные показатели эффективности.
Руководитель планово-экономического отдела. Если экономисты регулярно ошибаются в отчетности или в плановых показателях, введите количество ошибок в управленческой отчетности и планах в KPI начальника отдела. Так он будет заинтересован обучать своих подчиненных и контролировать результаты их работы. Чтобы подчиненные соблюдали сроки подготовки отчетов, введите показатель “Своевременное предоставление отчетности”.
Если другие подразделения компании жалуются на сотрудников финансовой службы и вы согласны, что ваши подчиненные задерживают предоставление информации, не реагируют на запросы или действуют неоперативно, добавьте показатель “Количество претензий со стороны смежных служб”. Его целевой уровень зависит от величины штата компании и количества операций сотрудника.
Пример KPI руководителей отделов финансового подразделения
Пример KPI руководителей отделов финансового подразделения
Главный бухгалтер. В качестве ключевых показателей эффективности для этой должности выберите сумму штрафов по результатам налоговой проверки. Главный бухгалтер должен стремиться минимизировать потери.
Еще один важный показатель, который характеризует работу главного бухгалтера, — количество претензий со стороны аудиторов. Если замечания существенные, задумайтесь о квалификации сотрудника.
Главный бухгалтер обычно занимается налоговым планированием, поэтому сумму экономии по налогам можете применять в качестве KPI. Показатель рассчитывайте как разницу между уплаченной суммой налогов и суммой, которую бы уплатили до оптимизации. Целевой уровень рассчитайте на основе плановых налоговых отчислений.
Главный казначей. Введите в KPI казначея количество ошибок в платежках. Если казначей отвечает за платежную дисциплину, дополните список его индикаторов такими показателями, как количество просроченных платежей или сумма просроченной кредиторской задолженности.
Перед тем как утверждать KPI руководителей отделов, обсудите с ними показатели. Возможно, вы услышите обоснованные аргументы и измените целевые уровни индикаторов или откорректируете бизнес-процессы. Показатели рядовых сотрудников поручите разработать их непосредственным руководителям аналогичным образом.