Алексей Васильчук — о ребрендинге «Чайхоны №1» и планах открыть ресторан в Сирии
Первый ресторан группы «Чайхона №1» появился как сезонный летний проект на территории Нескучного сада в начале 2000-х годов. Для братьев Алексея и Дмитрия Васильчуков это был новый опыт, тогда как их партнер Тимур Ланский на тот момент принимал активное участие в открытии клубов «Пентхаус», «Гагарин-Party», «Аэроденс» и других. Строительный бизнес, которым занимались братья, быстро отступил на второй план.
В 2010 году Васильчуки разделили бизнес с Тимуром Ланским и в 2016-м основали холдинг RESTart Vasilchuk Brothers. Сегодня в активе холдинга 16 проектов и более чем 70 заведений, включая ресторанный комплекс 354 Exclusive Height (Ruski, Birds, «На свежем воздухе»), «Чайхона №1 Easy», Ploveberry, Obedbufet, Steak It Easy и группу ресторанов Burger Heroes. В 2019 году холдинг открыл фудмолл «Депо. Москва».
— Как известно, до 2010 года вы вместе с Тимуром Ланским достаточно дружно развивали ресторанную группу ресторанов «Чайхона №1». А потом разошлись в разные стороны, однако никто не захотел уступить бренд, и в результате в Москве параллельно развивались две группы ресторанов, которые различить было возможно лишь по логотипу. Почему ребрендинг произошел только сейчас, девять лет спустя?
— К 2010 году ресторанная группа управляла девятью заведениями под вывеской «Чайхона №1». С момента открытия первого ресторана прошло почти семь лет и стало понятно, что с партнером у нас разное видение концепции и планов на будущее, поэтому мы решили разделить бизнес и дальше развиваться самостоятельно: Ланскому достались пять ресторанов, нам — восемь. При этом обе группы ресторанов продолжали функционировать под одним старым брендом. Больше, чем новое название, нас волновало качественное развитие проекта: существовавшая концепция нас не устраивала. Мы решили не ограничивать формат чайхоны восточной кухней, а продвигать его как некую жизненную философию, место, где празднуют семейные торжества, проводят бизнес-встречи, веселятся и плачут. По нашей задумке, чайхона должна была стать пресловутым «третьим местом». Мы стали анализировать, чего не хватает. Узбекская кухня, по большому счету, не очень разнообразная, к тому же довольно тяжелая, не для стройных девушек. Решили добавить в меню суши. И в тот же день нас буквально распяли все журналисты: «Как можно вводить японские специалитеты в меню ресторана узбекской кухни?!» Мы это пережили и продолжили добавлять в нашу кухню другие блюда, не характерные для формата чайхоны, вводить на постоянной основе сезонные предложения. Постепенно сформировалась новая модель ресторана. Главное, что мы решили пойти не по шаблонному сетевому пути, когда все стандартизовано, включая дизайн каждого заведения. У нас все рестораны разные, гости могут выбрать тот, который больше соответствует их сегодняшнему настроению.
— Лояльные клиенты, как известно, — залог успеха любого ресторана, а ребрендинг может вмешаться в расстановку сил.
— В 2013 году вместе с РБК мы провели исследование своей аудитории и выяснили, что у нас порядка 65% постоянных гостей. Фантастическая цифра. С одной стороны, это безумно круто. С другой — людей, которые регулярно ходят в твой ресторан, необходимо чем-то удивлять, нужно предлагать им новый опыт, новые вкусы. Для этого мы и придумали сезонные меню. Причем у нас каждое сезонное меню — это меню отдельного ресторана. Знакомые рестораторы часто говорят мне, что с таким можно спокойно открыть полноценный ресторан и годами ничего не менять. Однако у нас каждые три месяца новое предложение. Такого нет ни у кого из наших конкурентов. Получается как бы «ресторан в ресторане», ведь у нас же есть еще и основное меню на 300 c чем-то позиций. Довольно быстро мы поняли, что гостям это нравится и они уже с нетерпением ждут появления очередного меню и даже спрашивают официантов: «А когда же следующее будет?» К большому меню прилагается и развлекательная программа. У нас есть свой «продюсерский центр» — человек, который занимается подбором музыкантов для выступлений в наших заведениях.
В новых ресторанах мы стали обустраивать большие детские комнаты. На старте партнеры недоумевали: «Аренда дорогая, а вы отдаете 50 квадратов под детскую комнату. Зачем?» Мы объясняли: «Это триггер, который будет привлекать людей в «третье место». Смотрите, родители пришли с детьми, сдали их в детскую комнату и могут несколько часов спокойно общаться, вкусно есть и выпивать». И все согласились, что это правильная идея.
— Такое обширное меню явно усложняет работу ресторана в плане логистики, трудовых затрат, возникают списания.
— Да, сейчас мы пришли к пониманию того, что меню необходимо оптимизировать. Хотя мы провели ABC-анализ, который показал, что у нас все продается. Но сейчас я вижу: пришла пора убирать какие-то позиции и оставлять в меню самые хитовые блюда.
— Возвращаясь к ребрендингу «Чайхоны №1», как вы выбирали новое название?
— О новом названии думали последние пять лет. Заказывали дорогостоящие маркетинговые исследования, привлекали крутых специалистов по брендингу. Думали даже сделать «Ч1» от «Чайхона №1», но в русском языке это выглядело, как цифра «41». Писать латиницей Ch1 — странно. Как-то раз на встречу в ресторан заехал Аркадий Новиков, который посоветовал: «Леша, срочно меняй название. Какая «Чайхона», что здесь узбекского? У тебя красивое заведение в европейском стиле». «Да я уже давно голову ломаю, — отвечаю, — и все никак. Опасно менять название, непонятно, как гости это воспримут». «Назови «Братья Васильчуки», вон у тебя даже на экранах надпись Vasilchuk Brothers».
Идея мне как-то сразу зашла. Все должно называться своими именами. Сначала пытались написать новое название кириллицей — получалось некрасиво. Тогда сделали латиницей — Vasilchuki chaihona №1. Понравилось.
— Ребрендинг несет за собой немалые расходы. Во сколько примерно обойдется это удовольствие?
— Новая вывеска каждого ресторана обойдется в 300-800 тыс. рублей. Кое-где необходимы более глобальные изменения, особенно это касается торговых центров, где много указателей и других средств навигации. Это еще полмиллиона на заведение. Правда, буквально позавчера у меня родилась отличная мысль: я решил, что какое-то время будут висеть две вывески рядом — «Чайхона №1» и Vasilchuki. Чтобы люди могли привыкнуть к новому названию. А примерно через полгода-год «Чайхона № 1» отпадет.
— Не жалко было прощаться с брендом?
— У нас остается бренд «Чайхона №1 Easy», который был специально придуман для демократичного сегмента. В моем понимании чайхона не может быть дорогой. В наших заведениях средний чек — 1000–1500 рублей — это недешево для регионов, да и для Москвы ценник не для всех, не на каждый день. Поэтому мы создали бренд «Чайхона №1 Easy», рестораны с более простым дизайном и средним чеком в 700– 800 рублей. В меню восточная кухня — легкая и доступная. В Москве уже работают четыре заведения (еще одно на этапе строительства), одно в Казани, одно в Краснодаре. Самая первая, флагманская, точка была открыта в ТЦ «Авеню» на Юго-Западной. Прекрасный ресторан с вкусной кухней, живыми выступлениями артистов и при этом средний чек на 50% меньше.
«Я очень люблю открывать рестораны»
Ресторатор Алексей Васильчук работает на рынке с 2001 г., когда вместе со своим братом Дмитрием («Бессменный партнер мой», – говорит о нем Алексей) и Тимуром Ланским открыл «Чайхону № 1» в саду «Эрмитаж». Бизнес рос, ресторанов с названием «Чайхона № 1» становилось все больше, но на собственный холдинг братья решились лишь в 2016 г. Васильчуки открыли «самый высокий ресторан в Европе», сетевые проекты массового сегмента, обновили «Чайхоны № 1» и готовят к запуску гастрономический квартал на 30 000 кв. м в районе «Белорусской». «А мы все время гигантизмом страдаем», – не скрывает Васильчук.
Сейчас холдинг RESTart Vasilchuk Brothers объединяет ресторанный комплекс «354» в «Москва-сити», ресторан LocAsian, сети «Чайхона № 1», «Чайхона Easy», Ploveberry, ObedBufet, Steak it Easy, Pizzelove, Burger Heroes, кулинарную студию Live Kitchen, караоке «Щас спою».
– Судя по тому, что место интервью переехало из LocAsian в «На свежем воздухе», а LocAsian вы сдали целиком под мероприятие, ваш новый ресторан открылся отлично.
– Посмотрим. Один день не срок, время покажет. Проект большой, сложный, новый. Все новое всегда открывается непросто. Надеюсь, что все будет хорошо. По крайней мере, мы для этого все сделаем.
Алексей Васильчук
совладелец ресторанного холдинга RESTart Vasilchuk Brothers
Родился в 1973 г. в Химках (Московская обл.). Окончил Финансовый университет при правительстве РФ. Получил степень МВА в Московской международной высшей школе бизнеса («Мирбис»)
2001 открыл первый ресторан «Чайхона № 1» в саду «Эрмитаж», в 2003 г. рестораны «Чайхона № 1» переходят на круглогодичный режим
2010 разделил бизнес с Тимуром Ланским, после чего четыре ресторана сети «Чайхона № 1» достались Ланскому, пять – Васильчукам
2016 основал RESTart Vasilchuk Brothers
– Почему вы решились открыть на месте Buddha Bar ресторан с азиатской кухней? Вы же одно время пробовали у себя в «Чайхоне № 1» делать и японскую кухню, а потом начали говорить, что азиатская тема в Москве сходит на нет. И вдруг открываете LocAsian.
– Не совсем так: мы говорили, что ушли от среднеазиатской темы как от концепции «Чайхона № 1». Когда мы начинали делать узбекскую кухню, это было диковинкой. Людям было интересно, потом появилось много копий. После того как мы разделили бизнес с нашими партнерами и когда стало понятно, что параллельно развивать бизнес не получится (не по нашей вине), мы стали думать, куда нам двигаться. Чайхона на Востоке – это не ресторан узбекской кухни, это «чайная комната» в переводе, а вообще это ресторан и место встреч на все случаи жизни. И мы решили расширить сознание. Узбекская кухня – жирная, не все девушки готовы ее есть, поэтому мы стали добавлять европейскую кухню, японскую, китайскую. Потом сделали в ресторанах большие детские комнаты. Сделали караоке, продюсерский центр, чтобы в ресторанах могли выступать артисты, везде оборудовали сцены, звук. И это сработало.
– Buddha Bar известен во всем мире, но в Москве не пошел. Как вы не побоялись открывать что-то на этой площадке, ведь не просто же так такой знаменитый бренд не выжил на Цветном бульваре?
– Buddha Bar в Москве, к сожалению, сильно отличался от мировых и по качеству сервиса, и по качеству еды в первую очередь. Там было невкусно, темно, но люди приходили, чтобы потусоваться вечером, а туристы приходили, потому что это раскрученное название. Мы вложили около 90 млн руб. и за 1,5 месяца все переделали: сделали большую детскую комнату, переделали караоке, сделали много переговорных. От старого ресторана остались, наверное, только полы и лестница.
Как все устроено
– Вы говорили, что в группе RESTart Vasilchuk Brothers около 80 ресторанных проектов, около 7500 сотрудников. Но де-юре такой компании нет, нет холдинга, который владеет вашими сетями и ресторанами. Тогда как у вас все устроено?
– Холдинг только образуется. На сегодняшний момент есть несколько компаний, которые консультируют и управляют, – мы их называем «центры поддержки». И сейчас мы работаем над тем, чтобы создать под единым зонтичным брендом компанию. Она тоже будет, понятно, не общей, потому что где-то есть партнеры, где-то франчайзинг. Наша конечная цель – это некий магазин для всех: для партнеров, для инвесторов, для сотрудников, для тех, кто ищет работу. Потому что мы едва ли не единственная ресторанная компания, которая занимает все ниши рынка – от фастфуда до сегмента люкс. То есть мы становимся привлекательными для партнеров, франчайзеров, инвесторов – человек понимает: в зависимости от того, сколько у него денег, он может открыть или маленький проект, или большой.
– Как распределяется ответственность в тех проектах, где вы не единственные владельцы, за что именно вы отвечаете?
– Везде есть партнеры, мы в диалоге, но управляем процессом только мы. Еще есть франчайзинговые партнеры, но мы их стараемся не афишировать, потому что люди в нашей стране к франчайзингу относятся настороженно, считают, что там хуже качество. А у нас ко всем ресторанам, франчайзинговым и нет, одинаковое отношение.
– По данным СПАРК, в 2016 г. выручка ООО «Сеть ресторанов Чайхона № 1», где у Абдурахимова Тимура Руллановича 50%, а у Вероники и Дмитрия Васильчуков по 25%, была 34,6 млн руб. и чистый убыток – 2,6 млн руб. Что это за цифры для сети из 35 ресторанов в Москве?
– Эта информация некорректна, так как это компания, на которую зарегистрирована торговая марка и она не ведет ресторанную деятельность.
– А каков совокупный оборот ресторанов, входящих в холдинг?
– Это коммерческая тайна.
Рестораны взамен пентхаусов
– В сегменте люкс вы начали работать, открыв три ресторана на трех этажах в небоскребе «Око» компании «Капитал груп». Как появился этот проект?
– Случайно. Хотя случайностей в этом мире не бывает – их господь бог нам посылает. Я знаком с совладельцем «Капитал груп» Эдуардом Берманом. Он говорит: «Посмотри, у нас есть площадка (а мы смотрели другую площадку в Сити), мы там пентхаусы думали делать. Я поднялся, увидел эту красоту и понял, что надо здесь что-то делать. Потому что это красиво, интересно и высоко. Но очень сложно оказалось: здесь изначально были запланированы три большие квартиры и нам пришлось получить новое техническое свидетельство, поскольку для ресторанов другие требования, пришлось все переделывать.
– Но «Капитал груп» вам помогала?
– «Капитал груп» очень сильно помогала и помогает: я мало встречал таких арендодателей, а у нас более 80 проектов. Если бы не они, наверное, мы ничего бы не построили.
У меня давно была мечта сделать хороший русский ресторан. И я понял, что надо сделать это здесь, где на 360 градусов видно весь город. И мы придумали историю с рестораном Ruski – как некий аттракцион. В штате Ruski постоянно работают два профессиональных гида. На начальном этапе мы привлекли историка Москвы Александра Леонидовича Мясникова, он в течение трех месяцев работал с официантами, обучал их, проводил курсы, чтобы каждый официант мог ориентироваться, объяснять гостям, что откуда видно. Он же подбирал экскурсоводов, которых мы взяли потом в штат, они проводят экскурсии как в ресторане, так и на смотровой площадке. Наша смотровая – самая высокая в Европе.
Мы очень долго разрабатывали дизайн, было сложно русскую историю экстраполировать в современное стеклянно-бетонное здание. Лубочный дизайн выглядел бы здесь очень смешно, и нам надо было сделать дизайн русский, но в то же время современный. Полгода мы с Юной Мегре только картинки рисовали, хотя обычно за полгода уже строимся два раза. В результате получился современный русский ресторан. С печью, которая весит 6 т.
– Печника откуда привезли?
– Мы долго искали, нашли ребят из Новгорода, ждали 1,5 месяца, пока они освободятся, и потом 2,5 месяца они собирали здесь печь. И еще два месяца печь приходила в себя: дышала, отстаивалась.
Мы также открыли здесь ледяной бар – «Онегин» называется: люди приходят, мы им даем шубы, они пьют наши наливки, настойки, им интересно фотографироваться. Следующий проект – Insight – это ресторан-клуб. Идеологом его является мой партнер Илиодор Марач, гениальный человек, который давно занимается клубами. Мы больше года Insight строили, что для нас вообще невероятно, – один свет потребовал полугода работы: там 200 км проводов, каждый диод может программироваться отдельно.
Про крышу мы поняли, что тут надо делать веранду и отдельный ресторан. Каждый год мы здесь делаем новую историю, сейчас – итальянскую. Название «На свежем воздухе» тоже удивительно появилось. Мы, когда только начали тут работать, вышли с моим партнером Димой Сергеевым на смотровую площадку, я чувствую – воздух какой-то другой. Мы вызвали экологов, они сделали замеры и сказали, что все показатели значительно лучше нормы. Тогда я попросил: пускай нам сделают заключение, с чем можно сравнить по показателям этот воздух. И они написали, что с предгорьями Альп. Потому что, оказывается, выше 200 м никакие вредные выбросы не поднимаются.
Ruski получился наиболее демократичным из трех проектов, а мы хотели развести сегменты, потому что одну целевую аудиторию на тысячу человек одновременной посадки найти сложно – либо надо очень дешево делать, чего мы не можем здесь по причине аренды, пропускной способности и т. д.
– Ruski и веранда, когда открылись, получили спорную прессу: «недостаточно крутые и изысканные», «та же самая «Чайхона» и т. п.
– Поначалу были вопросы такие, [Татьяна] Толстая что-то писала в том числе, но у меня свое отношение к гастрономической критике. Не хочу ничего говорить, я их всех люблю, они хорошие. Это их работа. У нас была ошибка изначальная. Это объективно, я ее признаю. Но не ошибаются только те люди, которые ничего не делают, это понятно. Главное – не не ошибаться, а быстро принимать решения и исправлять ошибки. Мы нашли гениального шефа Александра Волкова-Медведева, и сейчас пельмени у нас самые вкусные в городе, могу руку дать на отсечение. В Insight сразу было вкусно, по кухне не было ни одного плохого отзыва.
– А то, что параллельно с вами конкуренты планировали открывать на 89-м этаже, вы сразу знали?
– Знали, конечно. Но мы знали, что он ниже. Только мы узнали, что там собираются ресторан открывать, первое, что я сделал, сказал: «Мне нужна точная высота». Но мы уже строили. Начали строить и узнали, что там есть этот проект. Я на два дня замер, но они ниже оказались, хотя сейчас пишут, что у них самая высокая в Европе площадка. Но у них не самая высокая, у нас выше на 15 м. Я вот думаю: судиться с ними – не судиться.
– Выше на 15 м смотровая площадка или веранда?
– Веранда, а смотровая площадка еще выше. Даже видно невооруженным глазом, что их 89-й этаж ниже, но это не важно.
– Нет, это важно, кто самый высокий.
– Да, для статистики важно.
– Вы не колебались, им так кислород перекрыли?
– Не то что перекрыли, просто открыли то, что открыли. Так получилось, что мы оказались выше. В той башне ниже потолки, поэтому у них 89-й, а у нас 84-й. «Капитал груп» не экономит. Я не рекламирую «Капитал груп», просто мне приятно, что люди умеют так работать в недвижимости, строить.
– Операционная прибыль уже есть у вас?
– Да, конечно. Ruski уже встал на рельсы и работает прекрасно. Insight тоже хорошо развивается, вышел практически на бизнес-план.
– В первую зиму у вас на крыше был каток. Будете повторять?
– Мы не знаем. Дорого делать каток на 86-м этаже. Честно сказать, у нас была идея попасть в Книгу рекордов Гиннесса как самый высокий каток в мире (если мы не говорим про горы, понятно). И мы попали: построили каток в партнерстве с BMW, они заплатили за аренду оборудования, назвали его «BMW каток», он отработал сезон. Одну ошибку сделали: он был дороговат.
– «Инвестиции больше 1 млрд руб. в этот проект», – говорили вы. Откуда такие деньги?
– Тот, кто предоставил кредит, – он тоже стал партнером?
– Сережа Солонин (основной акционер Qiwi Сергей Солонин. – «Ведомости»).
Vmeste вместо банков
– Он здесь тоже партнер? Мы про проект Vmeste100 хотим спросить.
– Давайте я плавно перейду на это.
Когда мы это построили, вообще было очень тяжело, но мы за год вместе построили. Когда строишь, тебе тяжело и в то же время драйвово. Я очень люблю открывать рестораны, я это сравниваю с беременностью: придумал проект, потом ты его вынашиваешь, строишь, готовишь персонал, меню, потом открываешь, видишь – он полный, люди радуются. Вот как будто ребенок родился. У меня много детей, как вы знаете, и вот ощущение очень хорошее. Когда мы построили их все три, я думаю: а дальше что? А мы все время гигантизмом страдаем, не знаю, может, это моя особенность, я очень быстрый просто, очень быстро двигаюсь вперед, мне хочется какие-то большие проекты брать. Почему и «Чайхоны» немаленькие у меня оказались, я вообще рестораны большие, масштабные хотел сделать. Думаю: что дальше делать? Под землю, под воду уходить? Что может послать мне интересного с точки зрения страны, города – потому что я на это тоже смотрю, я считаю: если каждый бизнесмен, который занимается своим делом в нашей стране, будет делать свою работу на 100 и 200%, поднимать то, чем он занимается, то через 10 лет – ну, 20 лет – Россия может стать великой державой. Геополитически она уже великая, но и экономика – это очень важно, важный индикатор. Я только этим и занимаюсь, хочу сделать, чтобы это было не просто для зарабатывания денег – для зарабатывания денег можно было и «Чайхону» делать по-другому, не делать разные дизайны, меню, которое мы делаем постоянно, журналы дорогие, – хочется делать людям что-то приятное, я считаю, что и работать надо вдолгую.
– Сейчас порядка 350.
– 370, по-моему, если не ошибаюсь. И мы – я, Солонин, Жюльнар Асфари, Тимур Бекмамбетов – были инициаторами этого проекта. Что такое этот проект? Это ресторан, в котором есть 1000 равноправных собственников на платформе блокчейн, абсолютно прозрачное принятие решений, абсолютно прозрачная экономика, зарабатывают деньги совместно, принимают решения, на какие нужды нашего города, потому что это проект урбанистический, можно потратить деньги – а можно только на благотворительность, 100% прибыли идет на благотворительность. Это не просто так сделано. Инициатором благотворительного проекта может быть только один из тысячи, через него можно занести этот проект – не важно, что это: помощь детям, больным, молодым бизнесменам, семьям, инвалидам. Не важно что – просто детскую площадку поставить или что-то сделать, – вся прибыль, мы должны вместе это сделать. Вместе договориться. Это очень круто. Потому что уже сейчас по принятию людей мы должны договориться. Берем мы его или не берем, и были случаи – были споры.
– Все 100% должны согласиться?
– Нет. Не меньше 20 за, не больше 20 против. Если больше 20 против, все, мы не можем принять. Уже были, к сожалению, даже отказы.
– Сейчас 370, все равно придется ждать 1000?
– Сейчас мы уже ищем площадку, уже есть варианты.
– Нет, не в «Депо». Мы ищем площадку [по числу участников]. Решили, что будем искать и как-то действовать по ситуации, но как вариант рассматривается поставить на голосование, что мы увеличиваем стоимость взноса в 2 раза и не ждем – и начинаем быстро делать. А остальных сами как-то зафинансируем. Нам нужно будет 500 человек. Мы изначально думали с Серегой, что всех друзей своих возьмем, – ничего подобного! Люди не верят, люди не хотят. Я называю этот проект неоволонтерство. Какие цели мы преследуем? За 20 лет в нашей новой стране образовалось такое недоверие к благотворительным фондам, потому что люди не понимают, куда деньги деваются. Почему-то думают, что, как раньше, в 90-е гг., были такие фонды – собирали деньги и пилили их. Вот Чулпан [Хаматова] молодец, [Константин] Хабенский, Ксюша Раппопорт – они показывают людям. Мы говорим о прозрачности, люди видят, куда эти деньги уходят, каждая копейка, люди видят, что прозрачно полностью все, это уже элемент доверия. Второй момент – этот проект про то, для тех, кто хочет отдавать, не только деньги. Мы сейчас делаем так: раз мы увеличиваем взносы, может быть, возьмем людей, у которых нет денег, но они готовы участвовать как волонтеры, хотят что-то делать, работать бесплатно какое-то время. Модель новая, и мы ее только моделируем, и нет такого в мире конкретно благотворительности, мы первые. Поэтому у меня большие планы, у меня уже много сотрудников наших ресторанов хотят: давайте мы бесплатно поработаем, давайте повара нашего привлечем, который сделает бесплатное меню. Я хочу привлекать поваров известных, Вову Мухина позвать.
Я очень верю, что это пойдет. Во-первых, мы потом можем бесплатно отдавать фандрайзинг в любые другие города, где люди, мои друзья и не друзья, берут и делают так же у себя в городе. Второе. Таким образом можно сделать любой проект, и не обязательно благотворительный: мы убираем посредников между бизнесом и людьми – банки. Это неокооперация. Например, кто-то театрами занимается, кто-то кино, кинотеатр можно так построить, театр, завод, колхоз сделать. Это можно. У меня есть 100 000 руб., накопил я – можно в банк отнести под 2% годовых, а можно вложить в какой-то бизнес, ты видишь, у тебя есть платформа, ресторан, завод, все прозрачно, бизнес-модель, понятно все. Люди туда будут инвестировать, и будет некая новая кооперация. Мне кажется, это вообще может перевернуть рынок мировой, будущий.
– Почему городской проект?
– Во-первых, чтобы не распыляться. Во-вторых, чтобы поддержку иметь в правительстве московском, это тоже важно, без них сложно что-либо сделать. И чтобы это было как закон, чтобы другие люди в других городах Российской Федерации могли тиражировать.
«Депо Москва»
– Расскажите про «Депо Москва», что там такое на 13 000 кв. м.
– Там в общей сложности 33 000 кв. м, 3,5 га земли сейчас. Это бывшее трамвайно-конное депо, первое в России. Очень интересная история, я просто сейчас ею увлекаюсь сильно, безумно интересно. Мы столько информации насобирали про него, что можно с ума сойти! Это бывшее первое конное депо в России, которое, когда открывалось, произвело революцию в стране и в городе. Было две ветки – медная и серебряная, всего два круга, лошади запрягались в конку, и люди перемещались из пункта А в пункт Б. Но что это сломало? Это было начало демократического общества, потому что раньше были сословия и мужчины с женщинами не могли проехать в одном транспорте, священник с банкиром, дворянин с кем-то. В одном экипаже нельзя было вместе ехать. Не принято. И это сломалось, конка сломала стереотип. Все стали равны практически. У нас даже на эту тему есть – секрет сейчас открою, никто еще не знает – у нашего «Депо» есть девиз «Равенство разных». Прототипом мы взяли вот эту историю – придумали ребята, «Плюс 1», компания, занимаются маркетингом, наши друзья, Денис Карагаев с командой, прекраснейшие люди, я не видел еще таких людей, которые вгрызаются просто на километр вглубь по любому вопросу. Они занимаются платформой бренда и т. д.
Мы хотим создать место, где все люди будут чувствовать себя комфортно. Богатые, средние, бедные, студенты, бизнесмены и т. д. Потому что это огромное пространство в центре Москвы, красивейшее место, это будет первый гастрономический квартал в мире. Такого понятия даже нет, мы его придумали сами. Там будет на 12 000 кв. м фудмолл так называемый, мы тоже его придумали, такого тоже названия нет. Фудмолл – он огромный, вот на этой территории, в этом депо, будет находиться 75 гастрономических концепций, чуть больше продажных и т. д. Чтобы вы понимали: мы пошли не по пути – просто взять в аренду, знаете там, кто больше платит. Было очень много желающих войти в этот проект. Я лично провел 320 дегустаций за полгода.
– Но там в том числе и производители будут? Или только рестораторы?
– Нет, там будет базар, большой рынок с магазинчиками – алкогольный, винный. Плюс 75 ресторанных концепций. Там будут все, Аркадий Анатольевич [Новиков] представлен, [Александр] Раппопорт, Лева Перельман, Уильям Ламберти.
– Думаете, вы заполните все это пространство?
– А уже все заполнено.
– Мы имеем в виду не арендаторов, а людей.
– Если бы мы думали, что не заполним, наверное, мы бы этого не делали. Хотим создать место для любого человека в городе Москве и для любого человека, который приезжает в Москву. Там, во-первых, локация, во-вторых, архитектурная красота – мы много потратили, чтобы привести это в порядок.
– Сейчас в какой стадии?
– В августе открываемся.
– Сколько инвестиций, какова стоимость?
– О, очень много, но опять же кредиты есть и т. д. Больше миллиарда.
– Но там только вы совладелец, а остальные – арендаторы или каждый партнер?
– Нет, там есть партнеры мои.
– А с вашим теперь уже бывшим шеф-поваром Антоном Ковальковым что у вас не пошло?
– Я не люблю говорить что-то, что потом может повлиять на судьбу человека. Мы расстались.
– Абсолютно согласен с вами, есть большой дефицит хороших поваров в России. Потому что ресторанное образование было уничтожено, к сожалению. В 1992 г. мой родной брат, бессменный партнер мой, заканчивал московскую школу метрдотелей и официантов, в которой надо было учиться 2,5 года, для того чтобы стать официантом. Конкурс был 20 человек на место, это было единственное среднее техническое учебное заведение, в Москве по крайней мере, которое давало такое образование. Сейчас есть несколько колледжей, которые, к сожалению, работают по старым стандартам, и сейчас только ребята-молодцы что-то открывают, вот Paul Bocuse открывается в Красноярске – слышали об этом? Есть красноярский ресторатор, не помню фамилию, он договорился, и они в Красноярске открывают школу Paul Bocuse, первую в России. Талантливых ребят в Москве, поваров, очень много молодых, я понял для себя, что надо брать талантливых и растить.
В нашем холдинге есть очень много будущих звезд, очень много. Например, в «354» шеф – Саша Волков, вообще гениальный человек. Я могу прислать ему фото из Сингапура какого-то блюда, и через неделю он мне его приготовит по фото. Понятно, что он что-то нароет в интернете, но один в один. А сейчас есть несколько поваров-шефов, их мало, они, естественно, нарасхват, их все рестораторы пытаются переманить, тем самым создают движение на рынке, все думают, что они какие-то звезды, хотя в Европе это стоит даже и дешевле. Но растет рынок, ребят много хороших, очень много талантливых молодых. А с Антоном просто расстались, я не стал, скажем так, рисковать.
– Понятно. Со своим высотным проектом вы попали во всякие справочники и Книгу рекордов Гиннесса, опыт в люкс-сегменте у вас теперь есть. А fine dining вам нужен? Хотите попадать в Gault & Millau c высокими оценками? В Michelin, когда он придет?
– Мы думаем сейчас об этом, начали своих лучших поваров возить, развивать – это же тоже отдельный бизнес, этим надо заниматься. Тот же Мухин – он же не просто так появился, было инвестировано большое количество денег. Борис [Зарьков] молодец, он первый начал этим заниматься в России, это надо делать. Вообще, у меня есть мечта, чтобы лет через 15 Москва стала ресторанной если не Меккой, я не люблю этого слова, то центром гастрономии. Мировой. Чтобы люди ездили в рестораны в Москву, в Петербург, в другие города. Мне очень хочется этого, и мы стараемся как-то это поддерживать. И так люди приезжают, удивляются нашему сервису, нашим интерьерам – не моим лично, а вообще московским. Такого нет нигде, я сам езжу везде.
Ален Дюкасс
президент Alain Ducasse Еntreprise
Десять лет назад в Москве было 100 ресторанов, теперь – 1000, т. е. вы увеличили их число в 10 раз всего за 10 лет!
Старожилы рынка
– Владелец Gault & Millau сказал нам то же самое в интервью, и [Ален] Дюкасс уже знает фамилию Раппопорта, хотя он всего 10 лет на рынке. А вы уже 17 лет. Себя старожилом ощущаете? Вы же уже на рынке дольше многих других известных.
– Мы долго, 13–14 лет, занимались одним проектом, нас знали только как бренд «Чайхона № 1». Я считаю себя человеком, который нашел себя в жизни, я занимаюсь своим любимым делом, я горю им, несмотря на то что я уже 17 лет им занимаюсь, буду гореть еще долго, потому что это, наверное, не проходит. Делаешь вывод для себя, что это дело твоей жизни, горишь сам и зажигаешь все вокруг себя. Я могу сказать, что я умею лучше, чем многие. Я умею структурированно подходить к бизнесу, мы одними из первых стали структурными. Конечно, Ростислав [Одоевский-Танаевский-Бланко] многое привнес, он получил образование, первая компания «Ростикс» была прекрасная, показала всем, что это возможно. Но мы сделали это более устойчиво. Потом у нас более быстро получается двигаться, не зарастать бюрократической машиной за счет увеличения сотрудников центра поддержки управляющей компании, быстро реагировать на любые изменения по тренду и т. д. Это очень важно в ресторанном бизнесе. Нельзя построить один ресторан и чтобы он был всю жизнь такой. Нельзя, я просто могу сказать, что, если бы «Чайхона № 1» была такой, какой она была даже 10 лет тому назад, до разделения, нас бы уже не было давным-давно.
– Почему вы концепцию «Чайхона № 1» изменили, а название так и не решились?
– Мы решились изменить название два года назад еще – поняли, что надо менять. Но это вопрос сложности процесса, как это сделать. Здесь же очень много сложных моментов, есть вторая компания, которая развивает тот же самый бренд с тем же названием, что вводит просто в абсолютный бардак умы людей, есть еще чайхоны просто без номера. Я как-то говорил в интервью, как ехал несколько лет назад по городу, когда хинкальные начали открываться. Хинкальная № 1, хинкальная у Гиви, просто хинкальная. Я себя поймал на мысли, что для меня все эти хинкальные одно и то же, хотя я из этого рынка, я этим занимаюсь больше 10 лет. Я думаю: если я путаю и не понимаю, где и что, то люди же тоже, наверное, так не понимают, а это же ужасно! И мы два года делали какие-то конкурсы внешние, привлекали ведущих маркетологов страны, для того чтобы они нам что-то придумали. Не идет.
– Не можете название найти?
– Да, да. Потому что в названии должна быть и преемственность, чтобы понимали люди, что это та же «Чайхона». Но мы нашли.
– А чойхоной почему не назовете?
– Ну это же будет то же самое. Во-первых, мы уже не чайхона, наши рестораны – это уже не узбекские рестораны. Это тоже является барьером для многих людей. Раньше «Чайхона» в Парке Горького была самое модное место, туда стояли очереди, это было круто. Сейчас в связи с тем, что геополитическая обстановка изменилась плюс там уже чайхон разных открылось, у людей ассоциация, стереотип, что чайхона – это что-то такое восточное, что-то такое не очень. Я очень часто сталкиваюсь с тем, что определенные люди не ходят к нам. А когда попадают – я их затаскиваю, например, – они говорят: о, блин, а у вас круто! Тот же Карагаев, он молодежь такая модная, ему 40 лет, но он из модной тусовки, театрами занимался, такая очень интеллигентная гламурная тусовка. Он никогда в жизни в «Чайхону» не ходил, пока с нами не познакомился год назад. Пришел да обалдел: блин, здесь вообще не «Чайхона» вовсе Из «Чайхоны» здесь осталось одно плохо – чебуреки, а остальное хорошо. И мы хотим [изменением названия] расширить аудиторию, потому что «Чайхона № 1» не просто узбекский ресторан, мы, по сути, городское кафе. И сейчас у нас есть такое зарегистрированное уже название – Ч№1, изначальное название в каком-то смысле – потому что, когда в Парке Горького мы открывали второй ресторан, у нас такие пропуска были, чтобы на территорию заехать, там было написано Ч№1. Вы, наверное, читали, что у нас все не просто так, у нас есть концепция, мы про людей. Для нас человек является Ч№1, не важно, кто он – гость, сотрудник и т. д. Человек № 1, поэтому Ч№1. Плюс Ч – это честность, чуткость.
– То есть уже будете делать?
– Да, уже делаем бренд. Внутри все уже поменяли, все уже готово. До конца года сделаем.
– Сколько денег выделяете на это?
– Честно, еще бюджета нет, потому что много нюансов, но на самом деле это несложно, потому что это ведь поменять вывески в основном и полиграфию.
– Какую-то рекламную кампанию будете делать или просто вывески и этого достаточно?
– Я не верю в рекламную кампанию, не очень это работает. Но об этом в любом случае напишут все. Мы же не маленькие, мы большие, в любом случае об этом напишут все, все издания, которые только могут, потому что это повод.
Туристы и местные
– Как вы думаете, куда московское ресторанное движение в этом и следующем году будет развиваться, в какую сторону?
– Сейчас тренды на большое идут – Центральный рынок, «Депо», новый формат такого питания европейского. Мы считали: питание вне дома у 3,6%.
– Наверное, это все-таки по России, по Москве должно быть больше.
– По России, да. В Нью-Йорке, по-моему, 30, в Азии – 46, так что нам есть куда двигаться. Мы делаем очень много интересного для этого, у нас есть проект ObedBufet, и мы разработали одну историю по доставке, которая тоже будет интересна для питания вне дома, в рамках Садового кольца пока. Но до конца года мы сделаем в рамках кольцевой дороги – гарантируем доставку еды из ObedBufet за 15 минут. И если вам не доставили за 15 минут, то бесплатно.
– А какие средства доставки?
– Это курьеры, не дроны. Все приносит красивый, очень нарядный курьер с чемоданом. У него вид как у встречающего человека в гостинице, он с чемоданом, в плаще, приносит вам еду за 15 минут. Рекорд – 8 минут. Все спрашивают: «Как? У вас ресторан находится в часе езды на машине!» Но мы не говорим никому, как мы это делаем. Это секрет.
– На ваш взгляд, на кого московским рестораторам следует делать ставку – на москвичей или на туристов?
– Сейчас въездной туристический поток в связи с геополитической обстановкой не самый лучший, к сожалению, но, надеюсь, положение изменится. Я считаю, что ресторан должен всегда рассчитывать на любого клиента. Просто сегментация должна быть разная: за 300 руб. поесть – иди в ObedBufet, за 5000 руб. – иди в Insight.
– У вас есть статистика, какой процент туристов в ресторанах «354»?
– Самый большой процент туристов – в Ruski. Мы не знаем точный процент туристов, потому что не спрашиваем, откуда человек, но иностранцев – 30%. Мы планируем, чтобы их было 45%. Им это нравится: надеть шубу, зайти в ледяную комнату, увидеть печь, увидеть сверху Москву.
– От импортозамещения вы как ресторатор выиграли или проиграли?
– Как рестораторы, конечно, проиграли. Но страна в целом выиграла, я считаю. Буррата мне больше нравится местная, чем итальянская. Я горжусь мираторговским мясом. Хотя его мало и они поднимают цены на 30% – уже разослали уведомление.
– Вам с вашими объемами закупок не будет ли эффективнее создать собственное производство?
– Производство – это совсем другой бизнес. Думаем над тем, чтобы создать торгово-закупочную компанию, создать импортера.
– Будет какая-то биржа, куда сертифицированный производитель.
– Дальше мы создаем отдельный бизнес – торгово-закупочную компанию, уже стали обкатывать. Потому что знаете какая проблема у всех рестораторов? Когда ты работаешь в маленьком ресторане и немаленьком, у тебя есть каждый день какой-то приход продуктов, и иногда это 10 машин. К тебе 10 машин разных поставщиков приходит, у тебя снимают сразу кладовщиков, грузчиков, менеджеров. Неудобно. Мы подумали сделать такую историю: создать компанию, которая у себя бы консолидировала все – принимала заказы и в каждый ресторан в одной машине на день, – и сейчас разрабатываем концепцию, чтобы выйти на рынок. Когда люди могли закупать себе на один день в одной машине полностью все – от салфеток и заканчивая мясом и т. д. Вроде так посчитали, вроде может работать.
– У вас уже под 10 городов, где есть рестораны. Какую-то активную географическую экспансию в России и за рубеж вы дальше для себя рассматриваете?
– В России точно, мы уже сейчас делаем, у нас Саратов открывается, Краснодар, Сочи, Ростов, Самара – и «Чайхоны», и «Чайхоны Easy», все концепции. Уже строятся.
– Партнерские, я не люблю слово «франшиза». Понимаете, юридически модель понятна, но франчайзинг в нашей стране – это продал и забыл, а мы берем ответственность на себя, болеем за это. Не важно, какой это ребенок, он все равно твой. У нас есть ребенок, которого мы усыновили, но для меня нет разницы – пять моих и один он. Я так же к нему отношусь, как ко всем. Это тоже мой ребенок. Так и здесь. Нет разницы. По России сильно смотрим, так и сыплются предложения, мы же тоже – хоть мы очень быстрые и структурированные, но, знаете, нельзя объять необъятное. Надо поступательно двигаться, сколько можем, столько и строим.
– Концептуальные вы тоже готовы открывать – как в Казани?
– Да, в Казани открыли Sebbie Kitchen and Bar – прекрасно, нормально работает. Концептуальные сложнее, контроль другой, но будем, да.
– Все мне этот вопрос задают. А что у тебя весь бизнес здесь – а вдруг что случится? Я не знаю. Я люблю страну нашу и верю, что мы должны вернуться к тому, что было до 1917 г. с точки зрения экономической, чтобы была великая страна. Это зависит только от нас.
Мы, наверное, будем когда-то открываться за рубежом, и нам периодически поступают предложения, но, видимо, время еще не пришло. Я бы хотел это сделать как Аркадий Анатольевич [Новиков] в Лондоне – проект, которым можно гордиться, что именно русский сделал очень крутое место.